第一節(jié) 銷售組織及結(jié)構(gòu)調(diào)查 分析

一、主要銷售模式 分析

目前黃原膠的銷售模式眾多，從特色角度來看，以下幾個方式具有一定的代表性：

1、品牌及服務(wù)都做到位，這是比較有實(shí)力的企業(yè)做法；

2、雖然其品牌知名度一般，但由于其服務(wù)做得比較到位，彌補(bǔ)了其知名度方面的不足，再結(jié)合其分期收款，賒銷（以租代售）的收款方式，使其在市場上的銷售優(yōu)異；

3、以其市場上的知名度及品牌影響力，使得經(jīng)營商招商的營銷模式得以有效執(zhí)行（推廣）。向市場上推出的店面營銷模式，其實(shí)質(zhì)是通過向經(jīng)銷商融資，由廠家提供技術(shù)和服務(wù)的方式進(jìn)行運(yùn)作。

余下就是常規(guī)的由經(jīng)銷商或代理商進(jìn)行運(yùn)作的營銷模式，由于其沒有太大的創(chuàng)新，在這里就暫時不予說明。

總的來說，均是圍繞做品牌（銷售產(chǎn)品）、樹立企業(yè)形象、通過提供有效服務(wù)“有償服務(wù)”來打開市場并不斷的向市場縱深推進(jìn)。

二、主要銷售組織架構(gòu) 分析

一、成功的營銷組織

在企業(yè)的營銷組織在不同發(fā)展時期具有不同的特點(diǎn)。起步期單一產(chǎn)品市場,以個人能力為主導(dǎo)，組織處于初級階段；增長期產(chǎn)品和市場開始多元化,組織是集權(quán)型的，體系以功能為主導(dǎo)運(yùn)轉(zhuǎn)；成熟期權(quán)力相對分散，以事業(yè)部為主導(dǎo)，系統(tǒng)秩序被重新創(chuàng)造；衰退期產(chǎn)品和市場已經(jīng)國際化,企業(yè)失去活力，組織結(jié)構(gòu)需要重新優(yōu)化，鼓勵創(chuàng)新。

企業(yè)營銷活動運(yùn)作都必須以組織架構(gòu)的調(diào)整為基礎(chǔ)，如果企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)已不能完全支持，就會開始制約企業(yè)發(fā)展。成功的企業(yè)采取“推拉”結(jié)合銷售，注重市場，以市場帶動銷售，通過市場營銷、投資，建立強(qiáng)大的品牌，全面的產(chǎn)品線擴(kuò)大交叉銷售，規(guī)模形成“店中店”，吸引顧客自愿光顧，建立網(wǎng)上直銷試點(diǎn)，服務(wù)與銷售掛鉤，公司文化形象深入人心，與產(chǎn)品服務(wù)劃上等號。

以市場為導(dǎo)向的公司結(jié)構(gòu)比較靈活，對市場需求反應(yīng)更快，衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)關(guān)注客戶的滿意度,公司根據(jù)服務(wù)和客戶滿意度衡量他們的成功，同時也考慮公司的財務(wù)狀況。完善的市場部門,公司意識到讓市場部門參與生產(chǎn)計劃討論的必要性,一些公司開始建立全功能的市場部門。

成功的公司更加關(guān)注客戶的滿意度并以市場為導(dǎo)向，在所有的市場和銷售活動中，總是一直考慮著客戶的需要，優(yōu)先滿足大客戶的需要，不斷加強(qiáng)和表彰有助于提高客戶滿意度的人員及其思路、建議，根據(jù)客戶提供的信息設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)，使他們滿足客戶的需要，根據(jù)客戶調(diào)查得到的信息來處理產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)問題，確定公司在銷售以外的方面的差距和解決辦法，運(yùn)用革新的衡量標(biāo)準(zhǔn)來衡量客戶的滿意度、客戶的保留率、質(zhì)量、客戶的不滿意度，并運(yùn)用新的綜合計分法來衡量客戶滿意度的各個方面，設(shè)計并運(yùn)用正式的和非正式的客戶滿意度跟蹤系統(tǒng)。

這是企業(yè)使客戶忠實(shí)的基礎(chǔ)，使盈利性銷售不斷增長的基礎(chǔ)，企業(yè)應(yīng)該確定對每一個客戶的期待和他們的優(yōu)先權(quán)，對開始的地方和需要關(guān)注的地方達(dá)成一致，采用開發(fā)以市場為導(dǎo)向的產(chǎn)品的方法，一直保持較高的服務(wù)水平，不斷自我改進(jìn)，更好的理解客戶需求，獲取反饋信息的機(jī)制。

二、需要改進(jìn)的營銷組織

盡管目前的趨勢是以市場為導(dǎo)向，但許多企業(yè)的銷售方式仍是以內(nèi)部為導(dǎo)向。

以內(nèi)部為導(dǎo)向的公司以生產(chǎn)為導(dǎo)向,受企業(yè)傳統(tǒng)影響，自身的結(jié)構(gòu)就是以生產(chǎn)為導(dǎo)向，而不夠針對市場，衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)是財務(wù)狀況,僅僅根據(jù)銷售組織的財務(wù)狀況，無法全面衡量公司的成功，市場部門僅有有限的職能,市場營銷部門僅提供有限的廣告和 市場 研究 功能，無法主導(dǎo)銷售和生產(chǎn)的方向。

問題癥結(jié)比較復(fù)雜，主要體現(xiàn)在企業(yè)欠缺健全的功能化、專業(yè)化管理機(jī)制，企業(yè)欠缺一些職能部門，有些職能部門需要加強(qiáng)，缺少專業(yè)化管理與制約機(jī)制，總部不協(xié)調(diào)各大區(qū)間的工作，缺乏大區(qū)間的交流和協(xié)調(diào)，業(yè)務(wù)主管直接參與所有的業(yè)務(wù)活動。這種運(yùn)營效率低、造成不必要的運(yùn)營成本，有待進(jìn)一步建立現(xiàn)代營銷理念和真正實(shí)施以市場為導(dǎo)向的營銷戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。

許多企業(yè)的銷售模式仍然主要是以“推”銷為主，這種方式已不能獲得更多的消費(fèi)者和零售商，靠市場營銷拉動需求吸引顧客的方式已成為更高效的銷售管理方法。企業(yè)銷售現(xiàn)狀注重銷售，但缺乏相應(yīng)的營銷策略去支持，促銷以產(chǎn)品和活動為主，無統(tǒng)一價格保證，各地各級分公司間價格混亂，嚴(yán)重影響與零售商的關(guān)系，對客戶服務(wù)不完善。

營銷部門在許多企業(yè)起著至關(guān)重要的作用，但很多公司的市場功能很弱。營銷部門應(yīng)起到核心和支持的作用，通過系統(tǒng)化方法收集深入的市場需求，各部門要緊密合作，互相不斷交流。但是弱化的市場功能使得組織架構(gòu)缺乏對新品開發(fā)的集中 規(guī)劃 功能，造成企業(yè)新產(chǎn)品的開發(fā)缺少集中 規(guī)劃 和支持，以及與市場營銷部門的交流，研發(fā)部門無法及時準(zhǔn)確地得到市場需求信息，影響及時開發(fā)適合市場需求的新產(chǎn)品。

下面的混亂現(xiàn)象在許多企業(yè)可以經(jīng)常見到。負(fù)責(zé)新品開發(fā)的人員未被賦予協(xié)調(diào)各有關(guān)部門參與新品開發(fā)、提供市場需求信息的職權(quán)。銷售部門沒有為技術(shù)中心提供足夠的市場信息，包括按品種與規(guī)格的歷史銷售信息、市場需求動態(tài)、各地市場上成功銷售的各種新品信息等等，新品開發(fā)過程中，缺乏面料采購、生產(chǎn)、銷售各部門之間的緊密配合，新品不適銷，造成庫存積壓，未及時推出新品，喪失高利潤的新品銷售，不利于取得市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位，產(chǎn)品競爭優(yōu)勢受到影響。

原因是組織架構(gòu)缺乏強(qiáng)有力的、統(tǒng)一的管理功能，無法承擔(dān)全局性的營銷策略的制定、調(diào)整和日常管理；或者職能過于集中，某些環(huán)節(jié)的管理幅度過大，沒有專業(yè)化的隊(duì)伍進(jìn)行整體的運(yùn)作協(xié)調(diào)、監(jiān)控；決策策略的制定(客戶服務(wù)優(yōu)先、分類)缺乏科學(xué)的市場/客戶 分析 ，缺乏明確的計劃調(diào)整決策流程與相應(yīng)的決策授權(quán)；職責(zé)規(guī)范與績效管理對各環(huán)節(jié)參與計劃制定人員、大區(qū)、市場部的職責(zé)規(guī)定不明確，缺乏對物流成本、計劃執(zhí)行質(zhì)量的考核，未將績效考核指標(biāo)有效地落實(shí)到組織的各個層面，缺乏系統(tǒng)的人員崗位培訓(xùn)計劃。

三、組織變革考慮因素與戰(zhàn)略方向

企業(yè)組織架構(gòu)的調(diào)整需要綜合考慮多個方面，以確保組織變革的成功進(jìn)行。確立組織變革的戰(zhàn)略方向，是組織架構(gòu)調(diào)整的基石。健全組織功能，以功能部門管理為主，深入至渠道管理與品牌管理，總部統(tǒng)一管理為主，適當(dāng)按區(qū)域分權(quán)?？偛拷M織架構(gòu)模式：以功能部門為主，變革的主要目的是完善功能。

1、營銷管理戰(zhàn)略意義：在新的競爭環(huán)境下，市場營銷功能將成為整個公司的“靈魂”；基于對市場的深入 研究 ，為其它各項(xiàng)業(yè)務(wù)的開展提供戰(zhàn)略性指導(dǎo)，從而有助于帶動整個企業(yè)組織建立起現(xiàn)代營銷理念?；A(chǔ)性 市場 研究 ，市場需求規(guī)模及其區(qū)域特征的 研究 ，消費(fèi)者行為、購買價值及其區(qū)域特征的 研究 ，渠道發(fā)展趨勢基礎(chǔ)性 研究 ，向渠道營銷與產(chǎn)品營銷人員溝通基礎(chǔ)性 研究 結(jié)果，為產(chǎn)品設(shè)計、銷售與物資等功能部門提供 研究 結(jié)果。

渠道營銷深入 研究 渠道發(fā)展特點(diǎn)，深入 研究 不同渠道的主要消費(fèi)群特征及其區(qū)域特征，制定渠道營銷的總體策略，制定并執(zhí)行年度渠道營銷計劃，與銷售部門的通路行銷、預(yù)測管理負(fù)責(zé)人員討論年度渠道營銷計劃并在必要時為通路行銷人員提供幫助。

產(chǎn)品營銷制定全年市場營銷計劃(包括促銷活動計劃、廣告與促銷費(fèi)用計劃以及初步的新品推廣計劃)，協(xié)同產(chǎn)品設(shè)計部門制定新品開發(fā)計劃以及具體的新品推廣計劃，市場營銷計劃的執(zhí)行，制定產(chǎn)品價格，與銷售部門的預(yù)測管理人員討論市場營銷計劃。

為了加強(qiáng)不同渠道的專業(yè)化營銷管理，需建立針對不同渠道的專業(yè)營銷隊(duì)伍；當(dāng)逐步趨于成熟的多品牌發(fā)展階段時，還應(yīng)建立專業(yè)化的多品牌營銷隊(duì)伍。

2、銷售管理戰(zhàn)略意義：以市場為導(dǎo)向，與市場營銷、產(chǎn)品設(shè)計部門緊密配合，采取“推拉”結(jié)合的銷售方式，從而保證正確的產(chǎn)品在正確的地區(qū)通過正確的渠道銷售給正確的客戶。

預(yù)測管理，組織各分公司/市場部制定銷售計劃，并進(jìn)行匯總與協(xié)調(diào)，最終結(jié)合市場營銷計劃與渠道營銷計劃制定總體年度銷售計劃與銷售指標(biāo)，定期組織各分公司/市場部制定銷售預(yù)測，并進(jìn)行匯總與協(xié)調(diào)；通路行銷指導(dǎo)各分公司/市場部執(zhí)行年度渠道營銷計劃，并進(jìn)行考核，協(xié)助市場營銷部門的渠道營銷負(fù)責(zé)人員組織全國性的渠道營銷活動；銷售行政制定銷售政策、訂單處理、大客戶服務(wù)，針對渠道客戶與少量消費(fèi)者的售后服務(wù)，分公司/市場部的業(yè)務(wù)績效考核(包括銷售額、銷售效率、效率利潤率等一系列指標(biāo)考核)。

3、物資管理以市場為導(dǎo)向，與市場營銷、產(chǎn)品設(shè)計部門緊密配合，采取“推拉”結(jié)合的銷售方式，從而保證正確的產(chǎn)品在正確的地區(qū)通過正確的渠道銷售給正確的客戶。

物資供應(yīng)管理采購計劃的制定、執(zhí)行與監(jiān)控，生產(chǎn)計劃的制定以及生產(chǎn)進(jìn)度的監(jiān)控，與銷售部門及時溝通物資供應(yīng)情況，共同商討制定應(yīng)急措施。倉儲與配送管理制定庫存計劃，定期進(jìn)行庫存 分析 ，調(diào)整分銷與運(yùn)輸計劃，與物資管理人員溝通庫存 分析 結(jié)果以調(diào)整采購計劃與生產(chǎn)計劃，倉儲網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化，分銷計劃的制定與執(zhí)行，運(yùn)輸計劃的制定與執(zhí)行。

4、其它

財務(wù)作為共享職能部門，為各業(yè)務(wù)部門(如銷售部門、物資管理部門)提供專業(yè)的財務(wù)支持，參與各項(xiàng)業(yè)務(wù)決策活動，從財務(wù)角度提供決策支持。人力資源管理的要旨在于激發(fā)員工的主動性、培養(yǎng)員工的業(yè)務(wù)能力，是實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)功能優(yōu)化的重要保障。

成功的組織機(jī)構(gòu)重組不但依賴于一個有效的組織架構(gòu)，還需要許多“軟件”，需要確立共同的企業(yè)策略與遠(yuǎn)景 規(guī)劃 ，需要就組織未來發(fā)展方向達(dá)成共識管理層的絕對投入，運(yùn)用系統(tǒng)的方法論，對各項(xiàng)組織要素進(jìn)行評估、改進(jìn)與實(shí)施；主要包括組織架構(gòu)、主要業(yè)務(wù)管理流程、崗位職責(zé)、匯報關(guān)系與技能要求、績效考核與激勵機(jī)制。設(shè)計組織架構(gòu)只是重組的第一步，管理流程、崗位職責(zé)以及績效管理體系的設(shè)計與實(shí)施才是最艱巨的任務(wù)。

三、主要銷售戰(zhàn)略 規(guī)劃 分析

銷售戰(zhàn)略 規(guī)劃 是基于公司的營銷戰(zhàn)略目標(biāo)與現(xiàn)有的營銷能力，構(gòu)建營銷體系，并形成營銷 規(guī)劃 方案，其中包括：

1）營銷戰(zhàn)略 規(guī)劃 ：制定與實(shí)施1~3年的市場營銷戰(zhàn)略目標(biāo)；

2）服務(wù)策略與服務(wù)體系 規(guī)劃 ：完善產(chǎn)品的服務(wù)體系和服務(wù)理念；

3）渠道策略與渠道體系 規(guī)劃 ：完善產(chǎn)品的渠道發(fā)展策略與管理體系；

4）銷售管理體系 規(guī)劃 ：完善自身的銷售管理體系；

5）促銷策略與傳播體系 規(guī)劃 ：完善促銷策略和企業(yè)傳播體系的管理。

第二節(jié) 銷售區(qū)域調(diào)查 分析

主要產(chǎn)品品種銷售區(qū)域分布

第三節(jié) 品牌策略 分析

品牌戰(zhàn)略決策有5種。即：產(chǎn)品線擴(kuò)展策略、品牌延伸策略、多品牌策略、新品牌策略、合作品牌策略。

1、產(chǎn)品線擴(kuò)展策略

產(chǎn)品線擴(kuò)展指企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品線使用同一品牌，當(dāng)增加該產(chǎn)品線的產(chǎn)品時，仍沿用原有的品牌。這種新產(chǎn)品往往都是現(xiàn)有產(chǎn)品的局部改進(jìn)，如增加新的功能、包裝、式樣和風(fēng)格等等。通常廠家會在這些商品的包裝上標(biāo)明不同的規(guī)格，不同的功能特色或不同的使用者。產(chǎn)品線擴(kuò)展的原因是多方面的，如可以充分利用過剩的生產(chǎn)能力；滿足新的消費(fèi)者的需要；率先成為產(chǎn)品線全滿的公司以填補(bǔ)市場的空隙，與競爭者推出的新產(chǎn)品競爭或?yàn)榱说玫礁嗟呢浖芪恢?。產(chǎn)品線擴(kuò)展的利益有：擴(kuò)展產(chǎn)品的存活率高于新產(chǎn)品，而通常新產(chǎn)品的失敗率在80%到90%之間；滿足不同細(xì)分市場的需求；完整的產(chǎn)品線可以防御競爭者的襲擊。產(chǎn)品線擴(kuò)展的不利有：它可能使品牌名稱喪失它特定的意義。隨著產(chǎn)品線的不斷加長，會淡化品牌原有的個性和形象，增加消費(fèi)者認(rèn)識和選擇的難度；有時因?yàn)樵瓉淼钠放七^于強(qiáng)大，致使產(chǎn)品線擴(kuò)展造成混亂，加上銷售數(shù)量不足，難以沖抵它們的開發(fā)和促銷成本；如果消費(fèi)者未能在心目中區(qū)別出各種產(chǎn)品時，會造成同一種產(chǎn)品線中新老產(chǎn)品自相殘殺的局面。

2、多品牌策略

在相同產(chǎn)品類別中引進(jìn)多個品牌的策略稱為多品牌策略。證券投資者往往同時投資多種股票，一個投資者所持有的所有股票集合就是所謂證券組合（portfolio），為了減少風(fēng)險增加贏利機(jī)會，投資者必須不斷優(yōu)化股票組合。同樣，一個企業(yè)建立品牌組合，實(shí)施多品牌戰(zhàn)略，往往也是基于同樣的考慮，并且這種品牌組合的各個品牌形象相互之間是既有差別又有聯(lián)系的，不是大雜燴，組合的概念蘊(yùn)含著整體大于個別的意義。

（1）培植市場的需要。沒有哪一個品牌單獨(dú)可以培植一個市場。盡管某一品牌起初一枝獨(dú)秀，但一旦等它辛辛苦苦開墾出一片肥沃的市場，其他人就會蜂擁而至。眾多市場競爭者共同開墾一個市場，有助于該市場的快速發(fā)育與成熟。當(dāng)市場分化開始出現(xiàn)時，眾多市場貢獻(xiàn)者的廣告戰(zhàn)往往不可避免，其效果卻進(jìn)一步強(qiáng)化了該產(chǎn)品門類的共同優(yōu)勢。有的市場開始時生氣勃勃，最后卻沒有形成氣候，其原因之一在于參與者寥寥。一個批發(fā)市場如果只有兩三間小店，冷冷清清，該市場就不是什么市場了。多個品牌一同出現(xiàn)是支持一個整體性市場所絕對必需的。

（2）多個品牌使企業(yè)有機(jī)會最大限度地覆蓋市場。沒有哪一個品牌能單槍匹馬地占領(lǐng)一個市場。隨著市場的成熟，消費(fèi)者的需要逐漸細(xì)分化，一個品牌不可能保持其基本意義不變而同時滿足幾個目標(biāo)。這就是為什么有的企業(yè)要創(chuàng)造數(shù)個品牌以對應(yīng)不同的市場細(xì)分的初衷。另一方面，近年來西方零售商自我品牌的崛起向制造商發(fā)出了有力的挑戰(zhàn)，動搖著制造商在樹立和保持品牌優(yōu)勢上的主動和統(tǒng)治地位。多品牌戰(zhàn)略有助于制造商遏制中間商和零售商控制某個品牌進(jìn)而左右自己的能力。

多品牌提供了一種靈活性，有助于限制競爭者的擴(kuò)展機(jī)會，使得競爭者感到在每一個細(xì)分市場的現(xiàn)有品牌都是進(jìn)入的障礙。在價格大戰(zhàn)中捍衛(wèi)主要品牌時，多品牌是不可或缺的。把那些次要品牌作為小股部隊(duì)，給發(fā)動價格戰(zhàn)的競爭者以迅速的側(cè)翼打擊，有助于使挑釁者首尾難顧。與此同時，核心品牌的領(lǐng)導(dǎo)地位則可毫發(fā)無損。領(lǐng)先品牌肩負(fù)著保證整個產(chǎn)品門類的贏利能力的重任，其地位必須得到捍衛(wèi)；否則，一旦它的魅力下降，產(chǎn)品的單位利潤就難以復(fù)升，最后該品牌將遭到零售商的拒絕。

（3）突出和保護(hù)核心品牌。當(dāng)需要保護(hù)核心品牌的形象時，多品牌的存在更顯得意義重大，核心品牌在沒有把握的革新中不能盲目冒風(fēng)險。在西方，零售系統(tǒng)對品牌多樣化的興趣濃厚，制造商運(yùn)用多品牌策略提高整體市場份額，以此增加自己與零售商較量的砝碼。

所以，多品牌策略有助于企業(yè)培植、覆蓋市場，降低營銷成本，限制競爭對手和有力地回應(yīng)零售商的挑戰(zhàn)。

多品牌策略雖然有著很多優(yōu)越性，但同時也存在諸多局限性。

（1）隨著新品牌的引入，其凈市場貢獻(xiàn)率將成一種邊際遞減的趨勢。經(jīng)濟(jì)學(xué)中的邊際效用理論告訴我們，隨著消費(fèi)者對一種商品消費(fèi)的增加，該商品的邊際效用呈遞減的趨勢。同樣，對于一個企業(yè)來說，隨著品牌的增加，新品牌對企業(yè)的邊際市場貢獻(xiàn)率也將呈遞減的趨勢。這一方面是由于企業(yè)的內(nèi)部資源有限，支持一個新的品牌有時需要縮減原有品牌的預(yù)算費(fèi)用；另一方面，企業(yè)在市場上創(chuàng)立新品牌會由于競爭者的反抗而達(dá)不到理想的效果，他們會針對企業(yè)的新品牌推出類似的競爭品牌，或加大對現(xiàn)有品牌的營銷力度。此外，另一個重要的原因是，隨著企業(yè)在同一產(chǎn)品線上品牌的增多，各品牌之間不可避免地會侵蝕對方的市場。在總市場難以驟然擴(kuò)張時，很難想象新品牌所吸引的消費(fèi)者全部都是競爭對手的顧客，或是從未使用過該產(chǎn)品的人，特別是當(dāng)產(chǎn)品差異化較小，或是同一產(chǎn)品線上不同品牌定位差別不甚顯著時，這種品牌間相互蠶食的現(xiàn)象尤為顯著。

（2）品牌推廣成本較大。企業(yè)實(shí)施多品牌策略，就意味著不能將有限的資源分配給獲利能力強(qiáng)的少數(shù)品牌，各個品牌都需要一個長期、巨額的宣傳預(yù)算。對有些企業(yè)來說，這是可望而不可及的。

3、新品牌策略

為新產(chǎn)品設(shè)計新品牌的策略稱為新品牌策略。當(dāng)企業(yè)在新產(chǎn)品類別中推出一個產(chǎn)品時，它可能發(fā)現(xiàn)原有的品牌名不適合于它，或是對新產(chǎn)品來說有更好更合適的品牌名稱，企業(yè)需要設(shè)計新品牌。

4、合作品牌策略

合作品牌（也稱為雙重品牌）是兩個或更多的品牌在一個產(chǎn)品上聯(lián)合起來。每個品牌都期望另一個品牌能強(qiáng)化整體的形象或購買意愿。

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