第一節(jié) 生產(chǎn)運營管理簡介

所謂生產(chǎn)運作管理，是指為了實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標．提高企業(yè)經(jīng)濟效益，對生產(chǎn)運作活動進行計劃、組織和控制等一系列管理工作的總稱。

第二節(jié) 生產(chǎn)運營管理作用

1、生產(chǎn)運營管理是任何一個經(jīng)營組織中耗費最高的部分，是企業(yè)創(chuàng)造價值的主要環(huán)節(jié)；

2、生產(chǎn)運作管理是企業(yè)管理的3項基本職能之一；

3、生產(chǎn)運作是企業(yè)競爭力的源泉，生產(chǎn)管理的水平是影響企業(yè)競爭力(Competence)的主要方面，企業(yè)競爭力的核心部分，是提高盈利能力（ Profitability ）的最佳途徑；

4、生產(chǎn)運營管理是趕超世界強國的需要。

第三節(jié) 企業(yè)常見生產(chǎn)運營管理問題

1、整理、整頓尚有欠缺，現(xiàn)場存在很多問題點，定置管理混亂。

2、幾乎沒有目視管理，目視管理不明確，缺乏標識，物品尋找浪費時間。有問題時不能及時發(fā)現(xiàn)。

3、標準規(guī)范化管理做得不夠，生產(chǎn)工作缺少標準化，作業(yè)標準不完善，標準制定不合理。

4、設(shè)備維護保養(yǎng)機制不健全，故障較多，故障停機次數(shù)比較頻繁。

二、生產(chǎn)運營與生產(chǎn)現(xiàn)場

1、部分人員生產(chǎn)理念落后，沒有形成以定單為中心的生產(chǎn)運作理念。

2、生產(chǎn)統(tǒng)計與 分析 系統(tǒng)不完善，難以有效評估公司生產(chǎn)系統(tǒng)的狀況。

3、生產(chǎn)模式造成中間在制品較大，占用了較大的資金和生產(chǎn)空間。

4、產(chǎn)品開發(fā)和樣品試制操作不規(guī)范，導致生產(chǎn)時間的大量浪費。

5、生產(chǎn)計劃制定不夠嚴密，落實和監(jiān)督手段不夠先進或跟不上生產(chǎn)的需要。

6、對交貨期不斷調(diào)整，掩蓋了制造過程中的許多問題，生產(chǎn)中的問題不能及時暴露解決，造成系統(tǒng)反應速度緩慢。

7、現(xiàn)場缺乏作業(yè)標準，員工作業(yè)不規(guī)范，隨意性強，造成品質(zhì)不良。

8、現(xiàn)場無標準作業(yè)管理的目視工具，管理混亂，現(xiàn)場物流管理缺乏標準，造成物流混亂。

三、品質(zhì)管理方面

1、品質(zhì)保證體系不健全、不完善，部品檢查、制造檢查、QC檢查、自主檢查等檢查體系要加強。

2、質(zhì)量的過程控制能力較弱，造成大量的質(zhì)量成本損失。

3、品質(zhì)的目視管理、事先品質(zhì)工程診斷、預防管理、事后品質(zhì)對策改善做得不夠。

4、質(zhì)量數(shù)據(jù) 分析 不徹底，無法進行作業(yè)行為改善。

5、質(zhì)量不能持續(xù)改進和預防，經(jīng)常出現(xiàn)重復性或批量性的質(zhì)量問題。

四、人員素質(zhì)方面

1、中層管理者的素養(yǎng)和管理能力有待提高，管理技術(shù)需強化掌握，特別是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、獨自處理能力。同時需要先進管理理念的培訓。

2、有些生產(chǎn)管理人員對“5S”沒有足夠的認識，出現(xiàn)的小問題沒有及時整改。

3、需要進一步營造改善的氣候氛圍，進行環(huán)境渲染，如：員工培訓、標語口號、現(xiàn)況板等方法來改善環(huán)境，從員工素養(yǎng)提升入手，開展改善提案活動，從而使公司整體水平提升。

第四節(jié) 生產(chǎn)運營管理主要方法及思路

一、產(chǎn)品選擇

首先要確定向市場提供什么樣的產(chǎn)品，即產(chǎn)品選擇問題。產(chǎn)品的選擇決定一個企業(yè)的興衰。產(chǎn)品選擇策略主要有三種：有形產(chǎn)品生產(chǎn)；無形產(chǎn)品生產(chǎn)和兩者兼?zhèn)?。不同的選擇將會影響企業(yè)的發(fā)展和生產(chǎn)運營管理的效果。

其次，產(chǎn)品選擇策略要協(xié)調(diào)好三個方面的問題：企業(yè)目標與環(huán)境協(xié)調(diào)問題、企業(yè)目標與企業(yè)資源協(xié)調(diào)問題、企業(yè)資源與環(huán)境協(xié)調(diào)問題。企業(yè)目標是指企業(yè)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略；企業(yè)的資源是指企業(yè)擁有的有形資源和無形資源；企業(yè)的環(huán)境主要是指競爭對手的策略、顧客的需求變化、自然環(huán)境、社會文化環(huán)境、法律環(huán)境等。只有這幾方面問題的有效平衡，才能促使現(xiàn)代企業(yè)更好的發(fā)展。

二、產(chǎn)品開發(fā)

1）領(lǐng)導者與跟隨者的選擇?，F(xiàn)代企業(yè)選擇做領(lǐng)導者時，需要不斷的進行產(chǎn)品 創(chuàng)新、確保企業(yè)在產(chǎn)品方面始終處于領(lǐng)先地位，因而投入較大風險較大。而選擇做跟隨者只需要仿制競爭對手的品或花錢買技術(shù)和專利，這樣費用低、風險小。

2）產(chǎn)品開發(fā)選擇自己設(shè)計、外單位設(shè)計或兩者結(jié)合。如果企業(yè)自己設(shè)計開發(fā)產(chǎn)品，有利于保護技術(shù)專利，有利于企業(yè)技術(shù)人員的培養(yǎng)與開發(fā)，以此形成企業(yè)的核心競爭力，但需要投入大量的人力、物力、財力和時間，而外單位設(shè)計有利于充分利用社會資源，快速對市場需求做出反映，也有利于形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，加強現(xiàn)代企業(yè)的競爭力。

三、生產(chǎn)運營

生產(chǎn)運營策略的選擇主要有三種，自制與外購、高質(zhì)量和大量定制生產(chǎn)策略。1）自制與外購的選擇。

若選擇外購產(chǎn)品，一般涉及外購零部件和產(chǎn)品的選擇，目前幾乎所有的企業(yè)都存在外購零部件問題，而企業(yè)選擇外購產(chǎn)品時，企業(yè)的生產(chǎn)運營過程將大大減化，能夠充分利用社會分工帶來的種種好處。但企業(yè)需要有自己的品牌感召力或核心競爭力，企業(yè)要有強有力的 研究 和開發(fā)能力或強力有效的營銷渠道或二者兼?zhèn)?，以強化企業(yè)之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟。同時，也需要看到這種聯(lián)盟的動態(tài)性，隨著環(huán)境和市場變化而變化，而且，這種聯(lián)盟易出現(xiàn)由于利益分配等方面的矛盾而出現(xiàn)危機。若選擇自制，企業(yè)的產(chǎn)生運營管理則需要涉及選址、選購設(shè)備、配備相應技術(shù)人員、管理人員、設(shè)備工藝流程設(shè)計與布置、設(shè)備管理、倉庫管理、質(zhì)量管理、產(chǎn)品進度管理、生產(chǎn)運營計劃管理等等，自制企業(yè)生產(chǎn)運營周期將延長，其管理的復雜性將無法回避。另外，當企業(yè)選擇自制產(chǎn)品時，生產(chǎn)運營策略還將受企業(yè)戰(zhàn)略的左右。

2）高質(zhì)量策略。

現(xiàn)代企業(yè)無論采取低成本、大批量生產(chǎn)策略，還是多品種、小批量生產(chǎn)策略，都必須確保產(chǎn)品的質(zhì)量優(yōu)勢，并通過產(chǎn)品的質(zhì)量優(yōu)勢創(chuàng)造品牌；保護品牌，塑造企業(yè)形象，依靠產(chǎn)品品牌的力量，占領(lǐng)市場；擴大市場，并走向國際市場。

3）大量定制生產(chǎn)策略。

個性化生產(chǎn)和標準化生產(chǎn)是兩種截然不同的生產(chǎn)策略，個性化生產(chǎn)是按照顧客的個性化需要生產(chǎn)產(chǎn)品，采用的是定制生產(chǎn)方式；標準化生產(chǎn)是按照顧客的共性化需要生產(chǎn)產(chǎn)品，采用的是備貨型生產(chǎn)方式，而大量定制生產(chǎn)策略巧妙地將個性化與標準化結(jié)合在一起，使顧客在獲得個性化的產(chǎn)品的同時，只需要支付大量生產(chǎn)的費用。大量定制生產(chǎn)策略的關(guān)鍵是如何變顧客個性化的產(chǎn)品為標準。

第五節(jié) 企業(yè)生產(chǎn)運營管理典型案例

關(guān)于豐田生產(chǎn)運營管理案例 分析 。

二戰(zhàn)以后，豐田汽車公司的豐田和大野考察了福特汽車公司轎車廠。當時這個廠日產(chǎn)7000輛轎車，比豐田公司一年的產(chǎn)量還多。但豐田卻沒有想到僅簡單地照搬福特的生產(chǎn)模式，他認為“那里的生產(chǎn)體制還有些改進的可能”?；氐饺毡竞?，豐田和大野進行了一系列的探索和實驗，根據(jù)日本國情，社會和文化背景、嚴格的上下級關(guān)系、團隊工作精神，建立了一整套新的生產(chǎn)管理體制，采用精益生產(chǎn)方式組織生產(chǎn)和管理，使豐田汽車的質(zhì)量、產(chǎn)量和效益都躍上一個新臺階，變成世界汽車之王。

1、發(fā)現(xiàn)問題隨時修改

首先他把工人分組,組長不僅要協(xié)調(diào)全組的工作,他本人也承擔組裝工作。他領(lǐng)導的工作小組負責一套組裝工序,要求大家共同努力,搞好他們的工作。其次,大野把清理工作現(xiàn)場,工具的小修和質(zhì)量檢查等任務(wù)也都交給小組。他還要求小組定期集體討論,對改進工藝流程提出建議。這種小組化工作方式就是Team Work和QC小組工作方式的來源,并被認為是未來制造業(yè)的主要工作方式之一。接著，大野在每個工位都設(shè)置了一個拉線,并告訴工人,一旦發(fā)現(xiàn)問題,只要他們當時解決不了,就立刻讓整個組裝線停下來,然后大家,整個小組,都過來一起解決這個問題。與大批大量生產(chǎn)中只有專門負責流水線的高級管理人員才有權(quán)讓生產(chǎn)線停下來相比,這是一種革命性的措施。另外,在大批大量生產(chǎn)工廠里,傾向于把出現(xiàn)的問題看成是隨機事件,其思路是單純的修復。大野則采取了另外的措施,他制定了一套解決問題的制度,叫做“五個為什么”,告訴每個工人如何系統(tǒng)地追溯每個差錯的基本原因,要層層深入地找問題的根源,對每個不明白的問題都要問個為什么,最后找出改進問題的措施,使這種問題不致于再發(fā)生。這是全面質(zhì)量管理的思想之一。

在今天的豐田組裝廠,每個工人都有權(quán)讓生產(chǎn)線停下來,但生產(chǎn)線幾乎從來沒停過。今天的豐田組裝廠里,實際上已沒有返修場地,幾乎沒有返修作業(yè)。相反,在今天的許多大批大量生產(chǎn)廠,有20%的廠房面積和25%的工時是用于返修的。最有說服力的是實際交到用戶手里的汽車質(zhì)量。根據(jù)美國顧客的報告,豐田汽車的缺陷是世界上最少的,可與德國豪華轎車的最佳水平相媲美。但是,這些德國豪華轎車是在總裝廠里費了大量的調(diào)試工時才達到這樣質(zhì)量的。

2、供貨環(huán)節(jié)

把廠內(nèi)自制的配套部分也分離出去，成為準獨立的第一層次的協(xié)作單位，豐田公司保留了一部分股份。豐田公司與它們的關(guān)系，就和其他協(xié)作廠一樣。這樣經(jīng)過一段時間，豐田公司與第一層協(xié)作廠之間都相互有對方的股份。此外，豐田公司還和它的協(xié)作廠（集團）在人員方面進行交流。當短期內(nèi)負荷太大時，把自己的人員借給協(xié)作廠，有時，把豐田公司的高級管理人員輸送到協(xié)作廠去擔任高級職務(wù)。同時，各協(xié)作單位都需密切參與豐田的新產(chǎn)品開發(fā)，持有豐田公司和豐田集團其他成員的股份。這樣，各協(xié)作廠與豐田公司之間互相依賴、生死與共。

于是，豐田公司內(nèi)部推行的一些管理體制，象JIT,也可以推行到其協(xié)作單位構(gòu)成一個一環(huán)套一環(huán)的有機整體。在這種環(huán)境下,豐田公司以天為基礎(chǔ)的實時供貨制才得以順利推行。只有當下一個工序需要時才向上一個工序提出供貨要求,上道工序可以在極短的時間內(nèi)制造出所需要的零件并恰好在需要時送到下道工序。這就是著名的“拉動”式實時供貨系統(tǒng)。與大批大量生產(chǎn)中的“推動”式采用MRPⅡ系統(tǒng),具有本質(zhì)性的區(qū)別。但是,這種系統(tǒng)的推行既很困難也面臨著極大的風險,因為它幾乎取消所有庫存,當一個很小的部分發(fā)生故障,整個生產(chǎn)系統(tǒng)都會停止。但對于大野,他認為這正是JIT系統(tǒng)的優(yōu)越性所在,由于取消了所有的安全措施,它就要求所有的人都時刻密切注意尋找系統(tǒng)可能出現(xiàn)的問題,將它們消滅在“萌芽“狀態(tài)。這與我國歷史典故中“破釜沉舟”和“置于死地而后生”是同一道理吧?？傊?經(jīng)過20年的努力,豐田公司終于成功實施了實時供貨制，在生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量以及對市場的應變能力方面都取得世人矚目的成就。

3、新產(chǎn)品開發(fā)

他們所組織的工作小組里包括各方面的專業(yè)人員，并且賦于組長強大的權(quán)力。在職務(wù)晉升方面也是提拔那些在小組內(nèi)工作出色的成員，而不是那些不關(guān)心小組工作的人。這種打破部門界限的并行工作方式，對提高生產(chǎn)率、保證產(chǎn)品質(zhì)量、快速響應用戶的需求等方面都取得巨大成功。

4、品種和批量

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