第一節(jié) 果汁飲料企業(yè)超市渠道管理策略

特點一：品種齊全、價格低、購物環(huán)境好、服務(wù)水準高，是零售業(yè)發(fā)展潮流所向，正在取代批發(fā)通路的龍頭地位。

策略：作為生產(chǎn)廠商，超市業(yè)務(wù)是以后的方向，應在維持原業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的前提下重點培養(yǎng)。

特點二：價格是超市渠道的敏感話題，消費者來這里期望能低價購物，超市之間的競爭焦點也是價格。

策略：

·做到本公司產(chǎn)品盡可能多盡可能醒目的明碼標價。

·特價促銷

·加強陳列效果， 規(guī)劃 傳播策略，提升品牌形象，增加產(chǎn)品附加值，使消費者覺得物有所值。

·加強管理、資源優(yōu)化組合、合理降低經(jīng)營費用，強化成本優(yōu)勢。

特點三：自選式購物，場地大、陳列面大。

策略：

·飲料70%以上是沖動性消費（消費者因受到飲料產(chǎn)品的陳列吸引而臨時決定并發(fā)生的購買行為），生動化（陳列、店頭廣宣）是業(yè)務(wù)要點；

·盡可能大、盡可能多、盡可能美觀而且風格一致的堆頭、端架、貨架陳列；

·建立陳列模范店；

·生動化比賽（業(yè)務(wù)員之間、超市之間）

特點四：超市多為企業(yè)化經(jīng)營，管理正規(guī)，倉儲、財務(wù)、店面營運、產(chǎn)品定價均為分部門、分權(quán)執(zhí)行。且絕大多數(shù)超市對供應商實行月結(jié)政策，大賣場霸氣十足，隨時可找個理由（如節(jié)日、店慶等）要求供應商贊助。

策略：

·倉儲經(jīng)理、營業(yè)經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、飲料柜組長、庫管、財務(wù)出納是超市運作之關(guān)鍵人物，跑超市的業(yè)務(wù)代表應具備相當?shù)墓P(guān)、人際協(xié)調(diào)能力，受過專門業(yè)務(wù)知識訓練，技能良好。

·多與超市搞聯(lián)合SP，增進雙方合作關(guān)系（促銷應注意考慮雙方利益）；

·盡供應商本分，做好售后服務(wù)；

·注重契約文化，合約簽定要專業(yè)、嚴謹；

·吸納超市運作的專業(yè)人才，進行現(xiàn)有業(yè)務(wù)人員專題培訓。

·教育并要求超市業(yè)務(wù)人員（包括理貨員、促銷員、業(yè)代）工作過程中須考慮超市的利益，避免給店方制造麻煩。

特點五：超市多有相對較大的庫存面積，存貨品種多、數(shù)量大，容易混亂，超市送貨接貨的時效性很強，入庫手續(xù)較正規(guī)、較復雜。

策略：

·與庫管、倉儲經(jīng)理保持良好的合作關(guān)系，把自己的產(chǎn)品擺在倉庫最外邊——最容易拿到的地方，請倉儲人員多加關(guān)照。

·高頻率回訪、做庫存管理，防止斷貨，促成超市倉儲人員對本公司產(chǎn)品庫存量投入更多關(guān)注。

·與飲料區(qū)柜組長保持良好關(guān)系，促使他們及時向超市總配部門調(diào)貨并上貨，保證貨架的安全庫存。

·了解、掌握超市的收貨習慣，如有需要，提供夜間送貨服務(wù)。

特點六：到超市購物時消費者90%以上是準備買回去作家庭消費（或店外；未來消費），多為定期采購生活用品。

策略：

·既然是家庭消費——我們就要力推大包裝（1.25L、2L產(chǎn)品），方便消費者全家共享；

·既然是計劃性定期購買——我們就要力推多支產(chǎn)品包裝（如：半打包裝、三聯(lián)包、捆扎銷售、禮品包等），可以方便他們攜帶，又可以促成他們的擴張性消費（家里放的飲料越多，就喝得越多）

·制訂多包裝的促銷價——鼓勵消費者一次性購買多一點。

特點七：采購者多以女性、主婦、家屬為主。

策略：POP、告知牌的宣傳風格應和這一部分消費者的心理特點相符（如卡通式POP、生動有趣的搖搖牌、醒目搶眼的促銷價與原價的對比等）

特點八：超市賣碳酸飲料平均加價率在10%以下，他們在碳酸飲料這一品類上期望的不僅是利潤，更重要的是對店內(nèi)客流量的帶動，以及本超市低價形象的樹立。

超市周末人流量是平時的1.7—2.5倍，周五—周日是超市的“促銷期”

策略：

·與超市談判的利器——本廠在貴店的促銷活動排期表。

·促銷主題與促銷費用控制

A、新品推廣——作為廣告、市場費用的一種投入方式，A&P比在15%—30%之間；

B、成熟品牌推廣——依據(jù)預估銷量列支促銷費用（以5%—15%為界）

特點九：每個超市都有他自己或多或少的特點

策略：對重點超市投入更多關(guān)注，設(shè)立具體的營銷策略，包括內(nèi)容如下：

1、配送體制：根據(jù)該超市的倉儲、流速、收貨習慣等決定該超市的個案配送方式

2、設(shè)備計劃：根據(jù)該超市具體情況決定設(shè)備投入計劃如：某超市地處大學區(qū)，且店內(nèi)快餐區(qū)較大，則應重點投入立式展柜、現(xiàn)調(diào)機等設(shè)備。

3、產(chǎn)品與包裝計劃：

如：某超市地處鬧市，60%以上的購買者是步行的，我們供的包裝就應該方便他們步行攜帶。

4、其他：包括定價、促銷品、廣宣品投入計劃。

第二節(jié) 果汁飲料企業(yè)餐飲渠道管理策略

餐飲是發(fā)展中高果汁業(yè)務(wù)的主要渠道，餐飲渠道銷售約占市場總體銷售的40-50%，但在該渠道提升的余地仍然很大，餐飲渠道銷售額在今后幾年預計將快速增長 ，平均毛利潤也要比商超渠道高。目前餐飲渠道的市場滲透率不高，市場份額的改善也有很大空間。把握餐飲渠道的潛在機會可獲得較高的回報，由于餐飲渠道的銷售變化相對穩(wěn)定可以減少整體需求的季節(jié)性波動。果汁需求存在從餐飲渠道向商超渠道轉(zhuǎn)移的可能，在餐飲渠道獲得良好的消費體驗后，消費者可能轉(zhuǎn)變成常規(guī)的果汁飲用者。在小城市，餐飲渠道是引導培養(yǎng)果汁早期消費群的最佳切入點。企業(yè)若采取適當措施來提高滲透率和市場份額，可贏得非?？捎^的銷售收入。餐飲渠道是中高果汁銷售增長的關(guān)鍵渠道。

但是，果汁企業(yè)要贏得餐飲渠道仍面臨許多挑戰(zhàn)。餐飲渠道競爭與商超渠道相比具有不同的關(guān)鍵成功因素，如何克服高額進店費的障礙，如何培養(yǎng)合格的銷售隊伍。企業(yè)需制定相關(guān)政策，克服進入高進店費壁壘，鞏固餐飲渠道中的大中型終端；制定適合的銷售和分銷模式并建立適當?shù)膲膸わL險管理體系，需因地制宜地設(shè)計直接針對服務(wù)員的激勵機制，與餐飲渠道獨特的挑戰(zhàn)相匹配；改進小城市的經(jīng)銷商管理，制定不同的促銷物品滿足不同銷售終端的不同要求。

一、分銷管理

企業(yè)在餐飲渠道取得成功面臨巨大的挑戰(zhàn)，餐飲渠道競爭與商超渠道相比具有不同的關(guān)鍵成功因素。在終端進入上，高額進店費提高了大中型終端的進入壁壘，餐飲渠道中，與店主和采購經(jīng)理客情關(guān)系的建立與維護要比商超渠道更為重要。在服務(wù)方面成本較高，小而穩(wěn)定的銷售額，大量的終端，不規(guī)律的定貨要求（類似于商超渠道的C/D店），但對送貨的及時性有較高的要求；應收帳款的管理較之商超渠道更為重要。在銷售實現(xiàn)方面，餐飲店服務(wù)員是推動銷售的關(guān)鍵，不同種類的終端對促銷活動有不同的要求，建立完善的分銷服務(wù)模式對于贏取餐飲渠道是至關(guān)重要的。

分銷管理有三種基本的服務(wù)模式，不同模式中企業(yè)與經(jīng)銷商負責不同的銷售活動，不同模式各有利弊。

直銷：企業(yè)的銷售隊伍負責所有的銷售和分銷活動，更好地控制存貨，防止斷貨，更好地控制對終端的服務(wù)，更好的發(fā)展與終端的客情關(guān)系。高成本，更長的信貸期限，后勤/支持人員及設(shè)備，倉儲費用，增加的壞帳風險，銷售隊伍管理的復雜性提高。適用于A類店：> 50桌位，4/5星級賓館。A類店終端特征：管理水平/檔次高、銷售量高、競爭高、壞帳風險低、所需產(chǎn)品為純/鮮榨/冷罐裝果汁。對供應商的要求高，對銷售隊伍專業(yè)銷售技巧的要求高。

通過經(jīng)銷商銷售：分銷商負責所有的銷售和分銷活動。低成本，較短的信貸期限，低后勤成本和需求，低壞帳風險，有可能利用經(jīng)銷商擁有的客戶網(wǎng)絡(luò)。但會失去對終端的控制，自滿的合伙人可能會忽視對下游的零售商和下級經(jīng)銷商的推動。適用于C類店：< 20桌位，1/2星級賓館。

直分一體銷售：企業(yè)負責終端進入，定貨和理貨，分銷商負責送貨，收款，融資和風險控制。有可能利用經(jīng)銷商的客戶網(wǎng)絡(luò)，彌補直銷隊伍的不足，由經(jīng)銷商承擔部分分銷職能，如：送貨，收款，融資，風險管理。但直銷和分銷商之間存在竄貨，沖店的矛盾。適用于B類店：20 ～ 50桌位，3星級賓館。

不同的銷售與分銷模式可以幫助企業(yè)滿足不同終端類型的需求，也可以幫助企業(yè)適應不同城市的市場形勢。大型城市潛在的終端數(shù)目>3，000，A ，B類占絕大多數(shù)，競爭態(tài)勢強，需要大中等規(guī)模直銷銷售隊伍。中型城市1，000～3，000，B類占絕大多數(shù)，需要中小規(guī)模直銷銷售隊伍。小型城市<1，000，C類占絕大多數(shù)，低，小規(guī)?；驘o直銷銷售隊伍，主要通過經(jīng)銷商銷售。

然而，不同的銷售分銷模式對企業(yè)而言有不同的挑戰(zhàn)。直銷和直分一體銷售：終端進入缺乏有效的方法確定進店費的合理水平，銷售隊伍的素質(zhì)、能力有待提高。服務(wù)上缺乏合理的壞帳風險管理體系，導致業(yè)務(wù)員不敢多開新店。缺乏針對餐飲渠道的促銷管理體系，促銷品質(zhì)量不盡人意，缺乏多樣性。通過經(jīng)銷商銷售，當市場增長時，與批發(fā)商之間的合作關(guān)系常常不能令人滿意。

贏取餐飲渠道“抓大放小”是關(guān)鍵，A店和大型B店是戰(zhàn)略重心，但面臨特殊的挑戰(zhàn)：A店和大型B店是戰(zhàn)略熱點，平均的銷售量大，壞帳風險相對較低，需較少的業(yè)務(wù)員去覆蓋，對B類，C類店有廣告示范作用，因此A店和大型B店成為兵家必爭之地。果汁企業(yè)不可能和對手全線做戰(zhàn)，總是有針對性的選擇一些大店或連鎖店發(fā)動攻勢，有重點的投放進店費，搶奪客情關(guān)系，企業(yè)在該類終端仍有潛力可挖，尤其是在A類店。

對企業(yè)而言，餐飲渠道在A類店和C類店仍存在很大空白，未充分發(fā)展，客情關(guān)系的維護對餐飲渠道至關(guān)重要。失去一個銷售代表可能導致若干終端的喪失。餐飲渠道有較高的壞帳風險，少量無規(guī)律的定貨及大量的終端數(shù)目給餐飲渠道的送貨帶來挑戰(zhàn)。

在小型城市，經(jīng)銷商的選擇對發(fā)展餐飲渠道至關(guān)重要，兩種選擇模式各有利弊：

一步到位：選擇一，兩家本地的大型飲料分銷商，他們具廣泛的客戶網(wǎng)絡(luò)，強大的能力和健康的財務(wù)狀況。快速滲透新市場。但可能由于企業(yè)的討價還價能力較弱，經(jīng)銷商不太合作，比較不太愿意推廣企業(yè)產(chǎn)品。考慮到企業(yè)越來越強的品牌知名度和高速增長的目標，“一步到位”可能是更好的選擇。

循序漸進：選擇一，兩家本地的中小型飲料分銷商。開始階段，須加強對經(jīng)銷商的培訓，包括終端進入戰(zhàn)術(shù)，如何更好地服務(wù)客戶，銷售實現(xiàn)等。隨業(yè)務(wù)增長同步培養(yǎng)提升分銷商的能力。比較適用于企業(yè)有較強的討價還價能力，經(jīng)銷商愿意冒險推廣企業(yè)產(chǎn)品。缺點是花費較長時間發(fā)展銷售渠道和分銷商，當現(xiàn)有的分銷商跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展時，可能不得不更換分銷商。

在小型城市，與大型飲料分銷商建立合伙關(guān)系有助于在餐飲渠道取得優(yōu)勢。大型飲料分銷商的優(yōu)點明顯：覆蓋企業(yè)想要滲透的餐飲渠道終端，實際上，其它飲料生產(chǎn)者為企業(yè)選擇經(jīng)銷商做了初步把關(guān)，分銷商在推廣果汁與推廣其他產(chǎn)品（如：啤酒和可樂）之間幾乎沒有矛盾，增加一、兩個企業(yè)單品對于該類分銷商不會帶來很多額外的運輸，后勤，人力成本。但建立合伙關(guān)系，前期投資必不可少，企業(yè)要確?，F(xiàn)有針對餐飲渠道分銷商的激勵機制落到實處，如及時支付開瓶費、促銷支持到位和落實以銷售量為基礎(chǔ)的年度返利等。

在競爭激烈，市場潛力大但起步慢的地方，需考慮其他的激勵/支持機制，強化對分銷商的培訓，延長經(jīng)銷商的回款期，增加起步階段的促銷投資，總之系統(tǒng)的經(jīng)銷商管理系統(tǒng)將為日常經(jīng)營提供指導。

二、進店費談判

進店費提高了進入壁壘，銷售隊伍需要較高的專業(yè)銷售技能才能很好的解決壁壘問題。其實高額進店費并非看起來那么可怕，如果從顧客終生價值 分析 的角度來看就使得進店費具有合理性。競品對于該類終端同樣野心勃勃，為了更好的進入，企業(yè)應該為進店費設(shè)立專門預算，對關(guān)鍵績效指標設(shè)計應注重餐飲渠道長期的建設(shè)/維護，因為高額進店費通常導致較長的回收期。

在談判進店費時應掌握一些關(guān)鍵原則。首先 分析 經(jīng)濟可行性，清楚理解終端的獲利能力和可能的合作期限，估計投資回收期；其次建立契約關(guān)系，爭取以累進銷售返利代替進店費，爭取簽訂專賣協(xié)議；第三，爭取靈活的付款方式，如利用產(chǎn)品而非現(xiàn)金支付進店費、按月/季度從應收帳款中按比例扣除進店費、利用促銷品作為支付方式等；第四，考慮其他非經(jīng)濟因素，其中競品的動態(tài)和終端的廣告示范效應是主要考慮方面。

更好地理解終端確經(jīng)濟性，加強溝通技巧能給談判提供幫助是進店費談判中有用的戰(zhàn)術(shù)。

在談判時爭取專賣，用其它同類店進店費做比較，提高銷售目標，把固定的進入費用轉(zhuǎn)成銷售額的一定百分比。如果有現(xiàn)金流限制，可以考慮利用產(chǎn)品作為支付方式或按月/季度從應收帳款中扣除、利用促銷品作為支付方式。如：冰箱，菜單，煙灰缸，桌布，椅套等，甚至可以把部分原有針對該店的促銷預算劃為進店費。

企業(yè)建立終端選擇標準，以加強餐飲渠道管理，合理適用預算。大區(qū)管理層可以通過當?shù)厥袌龅那闆r、企業(yè)在當?shù)夭惋嬊赖陌l(fā)展程度火熱企業(yè)現(xiàn)有餐飲渠道的表現(xiàn)等因素最終決定選擇終端。

對進店費支持的方法可以是總部額外劃撥預算支持進店費，地方銷售公司在開拓餐飲渠道時，有較少財務(wù)負擔，但短期內(nèi)會影響總部利潤率，地方銷售公司在開拓餐飲渠道時可能過于激進；也可以劃撥部分開蓋費做為進店費支持，這更有效利用開蓋費，額外投入較少。但需要額外的人力、物力來強化對開蓋費有效利用的管理；第三種方法是總部與地方銷售公司分擔進店費支持費用，地方銷售公司可利用規(guī)模效應帶來的成本節(jié)約做為進店費支持，缺點是較難確定總部與地方銷售公司各自的分擔比例。

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