第一節(jié) 手表當前的銷售渠道模式
一、銷售渠道模式
1、在內(nèi)地手表消費市場，中高檔手表的銷售主渠道是在百貨公司，大型高品位商場的手表店和鐘表專營店等，特別如“亨得利”這些大規(guī)模的全國手表連鎖專賣店更是消費者選擇高檔手表的主要地點。
2、低檔手表基本退位于小型商場和各地批發(fā)市場。如于1999年11月正式營業(yè)的廣州市站西鐘表城批發(fā)市場是目前廣東省內(nèi)規(guī)模最大的專業(yè)表類批發(fā)市場之一，它由一個七層樓的商貿(mào)大廈所組成，現(xiàn)已有部分內(nèi)地及香港、新加坡的廠商進場經(jīng)營。深圳市鐘表配套市場則號稱中國鐘表企業(yè)最大最全的配套供應基地，占地2100平方米，集中了深圳、東莞、香港和日本、瑞士等國內(nèi)外生產(chǎn)廠家的產(chǎn)品，主營鐘表、電子產(chǎn)品、禮品、珠寶及鐘表零配件、原材料、工具、設備等，每天都有來自內(nèi)地的鐘表企業(yè)及美國、英國、法國等大量各國采購商。
3、國內(nèi)展銷會。
二、銷售渠道的素質(zhì)
確定銷售渠道類型以后，除了直銷以外，都要對初步選定的幾個潛在合作伙伴進行評估，以提高合作的成功率，并維持雙贏的局面?？偟恼f來，在選擇各種銷售渠道合作伙伴時要考慮以下幾個因素：
1、風險的對稱性，即一旦合作失敗，雙方的損失大小，如果合作失敗對某一方的影響遠遠大于另外一方，這種合作就處于不對稱的狀況，其破裂和失敗的可能性就比較大，因為損失小的一方討價還價的余地大，可以以小博大，往往令合作失敗后損失大的一方騎虎難下。很多人在婚姻問題上所提倡的門當戶對其實是同一個道理。
2、目標的一致性，合作雙方之所以愿意合作，一定有共同的利益，但是合作雙方卻并不一定有共同的目標，有些企業(yè)可能是為了彌補自己的不足而尋找合作伙伴，有些企業(yè)是為了借雞下蛋或借船出海而尋找合作伙伴，還有一些企業(yè)是為了建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同發(fā)展而尋找合作伙伴。長遠的成功合作通常是那些在一開始就有共同目標的企業(yè)。
3、文化的相容性，企業(yè)文化是一個企業(yè)價值觀念的具體體現(xiàn)，什么樣的人是“好人”，什么樣的行為得到贊揚，什么樣的行為受到唾棄，會影響企業(yè)中每個人的行為方式。如果合作雙方的企業(yè)文化差異太大，就會有根本上的沖突，到頭來產(chǎn)生相互猜疑和不信任，最終影響雙方的合作，無法同甘苦共患難。
4、技能的互補性，穩(wěn)定的合作一定是互相取長補短，在技術，產(chǎn)品，服務，管理，市場覆蓋，品牌形象等方面至少有兩個方面是各有所長，誰也缺不了誰。這樣誰也不會感到吃虧或賺便宜。
三、全球最大鐘表網(wǎng)站2005年度最佳表款
結合電子與機械復雜技術的精工表SPRING DRIVE機芯表款，自2005年初發(fā)表長達72小時動力儲存表款，震撼瑞士巴塞爾鐘表大展后，2005年底更在無出其右的創(chuàng)意發(fā)明中，于全球最大鐘表網(wǎng)站TIME ZONE獲得網(wǎng)友票選為2005年最佳表款。據(jù)了解，以SPRING DRIVE為機芯的SEIKO表款，是經(jīng)過28年漫長研發(fā)過程的創(chuàng)意結晶，不僅是獨家的專利技術，且進入之技術門檻高，即使擁有龐大資金也無法輕易模仿的復雜技術，投票結果顯示，SPRING DRIVE表款以僅僅10余萬元的定價，打敗上千萬元級的性能表款，顯示全世界表迷仍心有獨鐘于真正的獨創(chuàng)制表技術。
Time Zone多階段評選2005年發(fā)表之所有新款，Seiko Spring Drive技壓群雄
這次的Time Zone票選活動，是由17位Time Zone所組成的評審團審核所有2005發(fā)表的表款之后，利用兩階段的提名方式和審議過程，最后再決選出可進入2005TimeZone年度表款大賽的9只表款，2006年1月3日至2006年1月31日止開啟了年度表款專區(qū)，由網(wǎng)站會員票選出心目中的年度最佳表款，最后在評審團的投票加上社群的票選之后，結果是由Seiko Spring Drive雀屏中選，成為Time Zone 2005年之年度表款(社群票數(shù)240)，且得票數(shù)遙遙領先第二名的表款。第二名則是江詩丹頓的Tour de I’lle(社群票數(shù)167)，前5名的其他三位分別是Harry Winston Opus V by Felix Baumgartner，Tourbograph by A. Lange & Sohne，以及Patek Philippe ref. 5959。而Time Zone也將于2006年Basel會場正式頒獎給Seiko集團。
SPRING DRIVE突破技術極限 精準與工藝兼得
精工負責人表示，“精準度”向來就是機械表的關鍵弱點，就像是希臘神話里所向無敵的阿基里斯有著不堪一擊的腳踝弱點，即使瑞士標榜提升精準度的“陀飛輪”，也都淪為表現(xiàn)工藝技術的裝置，對于精準度的幫助不大，而SEIKO研發(fā)28年推出的SPRING DRIVE表款，堪稱是鐘表史上相當具有原創(chuàng)精神的發(fā)明，“三能整律器”有效解決機械表的精準問題，并提高動力儲存達72小時以符合日常佩帶之基本需求，也唯有SEIKO兼具機械與電子兩者間頂尖之精密制表技術，始能完成這項技術的研發(fā)，在Time Zone審視過2005年所發(fā)表的所有表款，并經(jīng)過網(wǎng)友票選而奪得最佳表款，堪稱是實至名歸。
第二節(jié) 時鐘 行業(yè) 零售市場 分析
1、上海鐘表零售市場走勢
手表銷售的三大價格層次：
全市進口表平均單價1000至2000元左右；
大型鐘表專業(yè)店進口表平均單價2500元左右，個別公司的單價高達5000元，百貨商廈的進口表平均單價為1200元。
手表銷售品種及單價
銷售收最多為英納格表，占總銷售10%左右；
銷售額最高的為歐米茄，占總銷售20%左右；
從價格來看：歐米茄表最暢銷的15000元到24000元左右，其余進口表品牌中，以1500元到6000元為主，如浪琴、天梭、梅花、英納格等品牌表；有關資料表明，各類高、中、低檔表的銷售呈橄欖狀，中間大，兩頭小，進口高檔表占25-30%，進口中低檔表占60%以上，國產(chǎn)、合資類表占10-15%左右；
值得一提的是，機械表走勢仍呈上升趨勢，運動類型表，如歐米茄的“天霸”、“海馬”系列表，及其它牌號的運動類型表，在上海鐘表市場的走勢，仍較緩慢，應需加大宣傳，促銷力度。
上述數(shù)據(jù)充分顯示出上海鐘表零售業(yè)的三個明顯特征：
（1）進口高檔類表，逐漸看好；
（2）進口中、低檔類，仍占主流；
（3）國產(chǎn)、合資類表，還將萎縮。
這三個明顯特征，一定程度上將構成上海鐘表零售業(yè)今后的主要走向。
以上僅為中國入世前上海地區(qū)的主要消費特征，加入WTO后，關稅的降低，非關稅壁壘的逐步取消，允許資本雄厚，管理先進的外國企業(yè)介入中國金融、商業(yè)及其他服務業(yè)，將另劇服務業(yè)的競爭，換言之，加入WTO，勢必引發(fā)價值、質(zhì)量、技術服務諸方面對中國企業(yè)的沖擊，然而在經(jīng)濟逐步全球化的今天，國際競爭是不可避免的，外商在鐘表零售業(yè)中進軍大陸市場，無論從設施、店容店貌、連銷經(jīng)營、商品檔次、內(nèi)部機制與管理都給我們一個全新的概念，這也促使我們在國企改革中加快步伐，同時要實現(xiàn)零售商之間的緊密聯(lián)合，中國加入世貿(mào)后，市場格局到底會有何種變化，相關政策到底如何制定，現(xiàn)在仍很難預測，但在對市場經(jīng)濟的不斷摸索中，對消費市場的基本特征也已看出一些端倪。
（1）開設單一品牌專買店，即使是著名國際品牌，銷售依然難以實現(xiàn)，但它在品牌形象宣傳上起到了不可占量的作用，仍將拉動該品牌的市場整體銷售。
（2）同亞洲注重手表品牌，歐美注重手表款式相同，大陸地區(qū)也存在南北消費差導，北方傾賂以雷達為主的系列手表，華東及南方一帶是注品牌效應，勞力士、歐米茄表的強勁銷售就具有強有力的代表性。
（3）中國消費者將手表視為耐用品，同時作為體現(xiàn)自身形象的標態(tài)，這一特征在短時期內(nèi)決不會變，因此對手表的消費呈不斷爬坡趨勢（指價格、品牌上），中國加入WTO之后，如何根據(jù)此實際情況引導消費極為重要。
2、“個人游”帶旺香港鐘表零售市場
受到“個人游”的刺激，香港鐘表零售生意明顯上升，有鐘表零售商更表示生意大升3成，而部分內(nèi)地旅客的購買力高，所購買的手表總值高達10萬元。
在內(nèi)地放寬個人游之后，內(nèi)地居民來港數(shù)字急升，監(jiān)于內(nèi)地旅客喜歡在香港購買鐘表，喜運佳在本月首兩個星期的營業(yè)額，較去年同期錄得30%的增幅。
內(nèi)地旅客的購買力相當高，平均每一張單的金額達2至3萬元，部分旅客更會購買八至十萬元的手表。他又說，內(nèi)地旅客對名牌手表，例如奧米加、伯爵及江斯丹頓等的興趣較濃厚。
內(nèi)地市民喜愛在本港買表，主要是因為本港與內(nèi)地的關稅不同，故在本港發(fā)售的名貴手表價格，一般較內(nèi)地便宜2.5成至3成。
在“個人游”放寬及國慶假期將至的刺激下，香港零售鐘表 行業(yè) 于下半年可以持續(xù)向好。有見及此，喜運佳有意在今年底之前增設一至兩家零售店，預計每間店的投資額約1000至2000萬元，同時，該公司有意擴充現(xiàn)有5間零售店的規(guī)模。
第三節(jié) 鐘表銷售渠道發(fā)展趨勢 分析
事實上隨著國內(nèi)市場的不斷放開，瑞士品牌市場占有率的高歌猛進，在渠道終端，以飛亞達為代表的國產(chǎn)品牌們也在節(jié)節(jié)敗退。
手表市場的渠道正在發(fā)生變化。進口高檔表的利潤非常高，不是特別出眾的瑞士表，材質(zhì)、質(zhì)量與我們差別不大，可是品牌檔次就不一樣，所以價格也10倍于飛亞達。
另一方面，國內(nèi)商業(yè)企業(yè)也在不斷調(diào)整自己的定位，尤其是一些力求高端的商企，出于形象與利益的考慮，它們只希望賣進口表。
現(xiàn)實情況是賣十只中檔表，不如賣一只高檔表。而且大家越富裕，買瑞士名表的欲望就越強烈，商家獲利就越高。
此外，來自瑞士的名表也正在用不同檔次的手表，從高到低侵蝕各個銷售終端，在客觀上不斷地將中國品牌趕出渠道。
例如，歐米茄、雷達、浪琴、斯沃琪都隸屬于瑞士斯沃琪集團，就整個集團而言，這樣的錯位營銷對中國企業(yè)的殺傷力很大。
其中歐米茄、雷達占據(jù)著市場的最高端，浪琴則是數(shù)千元的中端市場，而斯沃琪覆蓋了幾百元至千元的低端。
斯沃琪集團的營銷戰(zhàn)略是希望用不同品牌的產(chǎn)品涵蓋不同的消費者。一般來說，單一品牌的市場占有率很難超過30％，但如果每一種產(chǎn)品都擁有不同的市場份額，那么該集團所有產(chǎn)品的總市場占有率就可能達到50％。這是一種穩(wěn)健的銷售政策，但是同時也堵塞了各個渠道。畢竟，一個商場賣瑞士名表總比賣國產(chǎn)貨顯得檔次高。
從2003年開始，國內(nèi)大城市的許多高檔商場已經(jīng)將國產(chǎn)表“趕出”了柜臺，并且有愈演愈烈之勢。
這確實是個壓力非常大的 行業(yè) ，不得不創(chuàng)新。瑞士表正在無可置疑地稱霸全球，在歐洲如此，在美國如此，它在中國也會是這樣。
技術的發(fā)展不斷加速銷售渠道的演進，物流領域也涌現(xiàn)出大量的革新，各行各業(yè)出現(xiàn)了許多新興的銷售渠道，企業(yè)運用各式各樣的途徑將他們的產(chǎn)品同用戶聯(lián)接起來，從直銷到委托銷售，從郵購，電話訂購到因特網(wǎng)，每一種形式都是為了銷售產(chǎn)品，每一種形式既有優(yōu)點，又存在局限性。例如，銷售人員直接處理繁雜冗長的交易，成功率高，但必須付出高成本；因特網(wǎng)對某種商品的銷售不錯，但并不適用于各類產(chǎn)品；經(jīng)銷商可為廠家節(jié)約資源，擴大市場覆蓋范圍，但會使企業(yè)越來越遠離最終用戶。
采用單一的銷售渠道會限制企業(yè)的市場行為，就像在搏擊場上被捆住了手和腳，無法與對手抗衡一樣。因此，企業(yè)銷售渠道創(chuàng)新的方向應是由單一化渠道模式轉變?yōu)槎嘣滥Ｊ?，亦即企業(yè)應該針對更細化的市場，面對不同的產(chǎn)品和用戶采取不同的銷售模式。
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