第一節(jié)OEM解析及中國OEM廠商現(xiàn)狀

一、解讀OEM

OEM是OriginalEquipmentManufacture（原始設備制造商）的縮寫，它是指一種"代工生產(chǎn)"方式，其含義是生產(chǎn)者不直接生產(chǎn)產(chǎn)品，而是利用自己掌握的"關鍵的核心技術"，負責設計和開發(fā)、控制銷售"渠道"，具體的加工任務交給別的企業(yè)去做的方式。這種方式是在電子產(chǎn)業(yè)大量發(fā)展起來以后才在世界范圍內(nèi)逐步生成的一種普遍現(xiàn)象，微軟、IBM等國際上的主要大企業(yè)均采用這種方式。

二、我國開展OEM的優(yōu)勢

1、國家一系列鼓勵扶持政策，是大力發(fā)展我國OEM生產(chǎn)貿(mào)易最有利的保障，為企業(yè)提供了良好的經(jīng)營大環(huán)境。

2、我國在機械、電子、汽車、航空航天、船舶、醫(yī)療設備及輕工紡織等領域有著相當強的生產(chǎn)加工能力，其中獲得ISO9000系列認證的企業(yè)超過一萬家，這些企業(yè)在制造技術、工藝裝備、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理和保障、產(chǎn)品質(zhì)量等方面已接近或達到國際先進水平。家用電器、航空制造、it業(yè)、汽車、船舶及紡織輕工等領域已開展的國際oem生產(chǎn)貿(mào)易實踐，已為我們進一步開展國際oem生產(chǎn)貿(mào)易積累了豐富的經(jīng)驗。

3、我國勞動力成本低，在我國的制造企業(yè)中，85%屬中小企業(yè)，而在這些中小企業(yè)中，又有85%屬勞動密集型企業(yè)，這些企業(yè)將成為國際oem生產(chǎn)貿(mào)易合作的重要力量。外國企業(yè)委托我國加工零部件、配件、半成品件、成品件和成套設備，或直接利用企業(yè)自身成功產(chǎn)品直接貼牌行銷，無疑將增強外國企業(yè)國際市場競爭力。

4、我國本身就是一個巨大的銷售市場，對行銷成本、民族差異、思維意識、生活習慣等差異帶來的產(chǎn)品問題，中國企業(yè)更容易進行優(yōu)化、合理的解決，這些都是企業(yè)發(fā)展的不可估量的優(yōu)勢所在。同時，按照在銷售地區(qū)制造產(chǎn)品的最優(yōu)化原理，外資企業(yè)在我國境內(nèi)為中國客戶制造產(chǎn)品、成套設備，又是一種最有競爭力的最佳選擇。

5、七十年代以來，科學技術突飛猛進的發(fā)展以及發(fā)達國家對高額利潤的追求，推動了工業(yè)內(nèi)部的國際分工，為我國開展國際oem生產(chǎn)貿(mào)易提供了難得的機遇。

第二節(jié)如何成為出色OEM廠商

一、OEM廠商素質(zhì)要求

對品牌廠商來說，其生存點在于是否具備完善的市場營銷體系、持續(xù)的市場創(chuàng)新能力等等；而對OEM廠商來說，由于其具有資金密集、技術密集、勞動力密集的特性，投資、客戶基礎、在生產(chǎn)工藝與質(zhì)量控制等方面的經(jīng)驗積累就成為最關鍵的要素。

企業(yè)想成為一個出色的OEM廠商，則要認真 研究 自身情況，找出自己的相對優(yōu)勢

1、企業(yè)必須具備足夠大的產(chǎn)能，能夠為眾多品牌生產(chǎn)、加工所需產(chǎn)品。

如果一個品牌的生產(chǎn)量就占到企業(yè)產(chǎn)能的大半，企業(yè)的命運也就受制于這個品牌了，一旦有什么變化，企業(yè)往往會遭受滅頂之災。只有每個品牌的生產(chǎn)量均只占企業(yè)產(chǎn)能的10%～20%，才能算是正常。

2、要有先進的自動化的制造工藝，因為這決定了產(chǎn)品的質(zhì)量和成本。

3、要有現(xiàn)代化的管理模式，企業(yè)結(jié)構(gòu)合理，運作高效，具備強有力的成本控制能力。

4、也是極為重要的一點是，必須具備一定的技術實力。

很多OEM廠商認為，現(xiàn)在競爭客戶，價格不再是最重要的因素，而技術水平和實力，已變成他們能否與品牌廠商平等“對話”的關鍵所在。所以，眾多OEM廠商開始在國外設立研發(fā)機構(gòu)，以隨時跟蹤和把握最新技術。

5、在內(nèi)部管理方面，企業(yè)也要不斷加強和規(guī)范，主要應做好四點：第一，規(guī)范的經(jīng)營管理體系，這主要體現(xiàn)在對質(zhì)量的控制能力上；第二，有高效、迅捷的采購渠道，降低產(chǎn)品成本；第三，要有好的研發(fā)能力；第四，要有高質(zhì)、高效的生產(chǎn)線和優(yōu)秀的售后服務。

二、OEM廠商風險 分析

涉足OEM可謂“七分餡餅三分陷阱”，無論是定做方還是生產(chǎn)方都能獲得各自的那份利益，與此同時又都面臨著一定的風險。

1、站在定做方（發(fā)包方）的角度，風險主要表現(xiàn)為：

1）法律風險

國外名牌的定牌協(xié)議往往有厚厚的一本，從設備到工藝，從標準到質(zhì)量，從配件到整機，從價格到市場，從服務到維修，從交貨周期到配件供應年限，從付款到交貨，從檢測到驗收，都作了十分完善嚴格的要求。而國內(nèi)企業(yè)為了產(chǎn)品盡快上市，希望一蹴而成，OEM合同往往過于簡單，這種狀況容易導致許多糾紛，出現(xiàn)矛盾后難以調(diào)解（比如產(chǎn)品品種、質(zhì)量、售后服務、安全、交貨期等）。

2）品牌風險

OEM選點一定要慎重，不可倉促草率，貪圖簡單的效益，否則陷進去的是品牌。如果輕率選擇價低、質(zhì)劣的OEM廠家，產(chǎn)品質(zhì)量難以保證，銷售中會出現(xiàn)許多退貨或售后服務的問題，不但不能給企業(yè)創(chuàng)造太多的利潤，還嚴重影響了企業(yè)的品牌形象，得不償失。

3）被投訴風險

據(jù)了解，目前國內(nèi)許多企業(yè)貼牌生產(chǎn)的產(chǎn)品并未注明生產(chǎn)產(chǎn)地，這與《消費者權(quán)益保護法》是相違背的，有欺騙消費者嫌疑，很有可能被消費者投訴，或被技術監(jiān)督等部門制止。

2、生產(chǎn)方（承接方）同樣面臨著相當?shù)娘L險：

1）質(zhì)量風險加大

以前企業(yè)幾乎不管產(chǎn)品質(zhì)量好壞就進行生產(chǎn)銷售，實行OEM合作后，必須按定做方的要求保質(zhì)保量地完成產(chǎn)品的加工生產(chǎn)，否則將承擔由此帶來的責任。

2）.經(jīng)濟風險

如果定做方對市場和自己銷售能力的預測不準，造成產(chǎn)品銷售不暢，庫存增加，就會削減對生產(chǎn)方的訂貨量，而生產(chǎn)方由于計劃的慣性，一時難以調(diào)頭，很容易造成大批配件和原材料積壓，大量資金被占用，此時定做方若再更改OEM合作的產(chǎn)品品種，生產(chǎn)方更是雪上加霜。

三、OEM解決思路

針對以上問題，合作雙方需要本著雙贏的原則，共同尋找解決方法，以下幾條可供參考：

1、合作雙方在合作前期應互相慎重考察，確定對方是否符合自己合作的前提。

2、雙方應本著平等互利、長期合作的原則簽訂合同。合同的簽訂力求仔細、全面。

3、貼牌生產(chǎn)的產(chǎn)品，包裝上應注明產(chǎn)地，或者以組建當?shù)胤止拘问接枰越鉀Q。

4、合作雙方應相互建立起信任和責任。只有雙方在信任的基礎上，肩負起對自己和對方的責任，才能更好地合作與發(fā)展。

在OEM合作過程中，還有幾個問題也是不容忽視的：

1、商標內(nèi)容須合法，包裝裝飾不得仿冒；

2、明確商標使用和提供方式，多余的或廢棄的標識不可以賣給他人；

3、未經(jīng)定做方同意，對多余的產(chǎn)品，生產(chǎn)方無權(quán)自行銷售。

第三節(jié)ODM—OEM鞋企的發(fā)展方向

一、ODM解析

ODM-OriginalDesignManufactuce-原始設計制造商。

它可以為客戶提供從產(chǎn)品研發(fā)、設計制造到后期維護的全部服務，客戶只需向ODM服務商提出產(chǎn)品的功能、性能甚至只需提供產(chǎn)品的構(gòu)思，ODM服務商就可以將產(chǎn)品從設想變?yōu)楝F(xiàn)實。某些制造商設計出產(chǎn)品后，會被別的企業(yè)看中，要求配上該企業(yè)自己的品牌名稱來生產(chǎn)、銷售，或者做一些小的設計上的改動進行生產(chǎn)，并且以自己的品牌來銷售。這樣做的最大的好處是后者減少了自己的研發(fā)時間。習慣稱前者為后者的ODM。

二、ODM—OEM鞋企的成長方向

OEM制造方式正大踏步進入中國，在服裝、鞋業(yè)產(chǎn)業(yè)，OEM方式的合作無處不在，這一舉措實現(xiàn)了優(yōu)勢互補，大大提高了資源的利用效率，但無論是對于知名企業(yè)還是OEM廠家而言，OEM真正實施起來也存在著一定的風險，必須引起重視。

首先，法律風險。OEM與假冒偽劣產(chǎn)品的區(qū)別在于前者是建立在合同授權(quán)基礎上的合法合作關系，因此授權(quán)合同的簽署十分重要。從設備到工藝，從標準到質(zhì)量，從配件到整機，從價格到市場，從服務到維修，從交貨周期到配件供應年限，從付款到交貨，從檢驗到驗收，都要有十分完善和硬性的要求，如果不能及時地防微杜漸，就很容易出現(xiàn)權(quán)責不明，進而引發(fā)合同糾紛。所以為了保障自身的權(quán)益，企業(yè)必須在合同中對自己的責任和義務進行明確和規(guī)范。

其次，經(jīng)濟風險。OEM廠商一般均具備不錯的生產(chǎn)能力，因此能夠承擔較大的OEM訂單，但也容易導致過分依賴于某項代工計劃，一旦市場承受能力不足，將不容易轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)產(chǎn)，造成產(chǎn)品和原材料積壓、資金被占用，最終引發(fā)經(jīng)濟上的危機。如果OEM廠商能夠在進行代工生產(chǎn)的同時，不斷學習矢口名企業(yè)在質(zhì)量控制、品牌管理和市場營銷等方面的先進經(jīng)驗，將有效提升OEM廠商的抗經(jīng)濟風險能力。

再次，信譽危機。愿意給知名企業(yè)提供代工服務的未必全部是默默無聞的小廠，很多知名的規(guī)模企業(yè)也提供貼牌生產(chǎn)服務，而一旦合作伙伴方面出現(xiàn)質(zhì)量上的問題也會對OEM廠商的信譽造成損害。因此這類頗具實力的OEM企業(yè)，應該致力于技術創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新，致力于堅持自身品牌的道路，通過長期的努力實現(xiàn)進一步的提升。

第四節(jié)OEM鞋企自建品牌道路選擇 分析

一、OEM企業(yè)自建品牌誤區(qū) 分析

1、沿襲既有的貿(mào)易經(jīng)驗，以推銷當作營銷

OEM企業(yè)由于原來從事定牌加工，只需要找到委托方即可，因此，他們每年參加各種展銷會，展示自己的產(chǎn)品，洽談貿(mào)易，在做生意方面已積累起豐富的經(jīng)驗，因此，即使轉(zhuǎn)型在國內(nèi)市場做品牌，他們依然會沿用原來的思想方法和行為習慣。

善于交際，善于抓住身邊的一切機會，善于培育客情關系，善于討價還價；談判中強調(diào)技巧，重視心理 分析 ；主張薄利多銷，對量大客戶實行讓利等，這些經(jīng)驗和能力正是OEM企業(yè)人多年以來在貿(mào)易領域習就的，也是今天取得輝煌事業(yè)的成功所在。

但是，今天的市場，早已結(jié)束了需求短缺的時代，進入買方時代，簡單的產(chǎn)品推銷被品牌營銷所代替。品牌營銷一個顯著特點就是進行市場細分和市場定位，選擇一個特定的顧客群體作為自己的營銷目標。營銷拒絕“來者都是客”，而必須有所選擇有所放棄。營銷強調(diào)價格穩(wěn)定，反對“薄利多銷”。即使是特大的訂單，只要在渠道里扮演的是一個角色，價格必須保持一致。而這些對OEM企業(yè)人來說都是很難接受的。因為他很難由于一個大客戶要求更實惠的價格而拒絕生意。他想不通，“薄利多銷”這個千年的生意經(jīng)，這條經(jīng)過他多年的實踐被證明是成功的真理有什么不對的地方。沒有在市場上被碰得頭破血流，他就不愿意修正自己的觀念。

2、心理上迷執(zhí)于歐美文明，行為上固守原有的產(chǎn)品形式

OEM企業(yè)大多在生產(chǎn)管理、品質(zhì)控制方面已有牢固的根基。特別是接受歐美外貿(mào)訂單的企業(yè)長期以來一直跟經(jīng)濟發(fā)達國家接觸，比一般的中國老板更多地接觸到發(fā)達國家的文化，對歐美的先進文化、生產(chǎn)管理水平有更深刻的認識和崇敬。他們大多在歐美發(fā)達國家嚴格的生產(chǎn)標準和品質(zhì)控制下成長起來，當年既受這個標準之苦，又由衷地認同這些更先進科學的管理要求。當以一種過來人的心態(tài)看待國內(nèi)還在低級生產(chǎn)管理水平上作業(yè)的同行時，心理上難免有一種優(yōu)越感，對自己產(chǎn)品的品質(zhì)更為信賴，不愿意去具體考察國內(nèi)市場的特殊性，根據(jù)國內(nèi)市場的實際需求特點，對產(chǎn)品進行改革。就像當年歐美企業(yè)向他們下訂單時對他們的品質(zhì)控制、生產(chǎn)工藝管理進行百般挑剔，嚴格檢驗一樣，他們也要求市場服從自己的產(chǎn)品標準，因為她代表著進步、文明。因此，許多OEM企業(yè)走向國內(nèi)市場，往往只是將產(chǎn)品的商標作些調(diào)整，還是原來的模具，原來的品質(zhì)，直接將產(chǎn)品銷售到國內(nèi)市場。其結(jié)果或者是規(guī)格、風格與國內(nèi)市場不符而不被市場接受。

3、過高的榮譽和成就感造成無法正確地定位自己的角色，而帶來的決策迷失

OEM轉(zhuǎn)型企業(yè)大多已完成了第一桶金，有扎實的資本積累。政府和媒介并不懂得怎樣區(qū)分這樣一些通過接訂單積累財富的企業(yè)與靠自己的品牌在國內(nèi)市場上賺到金錢的企業(yè)有什么不同，他們都被稱為營銷專家。

其實，按照專業(yè)的角度 分析 ，這些OEM企業(yè)充其量是發(fā)達國家品牌的一個加工廠或車間而已，這個企業(yè)所學會的能力只是產(chǎn)品的生產(chǎn)管理能力，其銷售也只是簡單地推銷，與自己做品牌，做營銷是兩回事。如果準備進入國內(nèi)市場運作自己的品牌，這些企業(yè)的老板本質(zhì)上還需要當一回學生。重新學習新的知識除大腦中固有的OEM模式。

4、先產(chǎn)品后銷售，不能導入大營銷

營銷是個系統(tǒng)工程，它是整合內(nèi)外部資源的產(chǎn)物，它需要關注諸如產(chǎn)品、價格、渠道、公關、銷售、市場、物流等各因素之間的關系均衡，營銷工作是系統(tǒng)中多種因素的整合。營銷的流程是先從 市場 研究 開始，到市場細分—市場定位—產(chǎn)品策略—價格策略—渠道策略—促銷策略—組織結(jié)構(gòu)—部門職責—崗位職責—業(yè)務流程—考核機制。其中僅產(chǎn)品策略就包括產(chǎn)品的核心利益策略、形式策略、附加值策略、質(zhì)量策略、包裝策略、組合策略甚至品牌策略，但這些內(nèi)容都是在基于市場定位的基礎上進行的。沒有明確的市場定位，產(chǎn)品定位就無從建立，產(chǎn)品策略的其他內(nèi)容也就無法展開。而市場定位的前提是市場細分，市場細分的前提是大量的內(nèi)部外部環(huán)境 研究 ，它包括需求性質(zhì)、需求范圍、競爭格局、 行業(yè) 成本結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品生命周期、企業(yè)技能、資金來源、宏觀環(huán)境等多方面的因素 研究 ，是系統(tǒng)中的系統(tǒng)，這些因素從不同的角度影響著營銷的成功。OEM廠家習慣的做法就是跳過了前兩個階段直接從產(chǎn)品策略開始，把重點放在如何促銷上。多數(shù)情況是出師不利或不能持續(xù)發(fā)展。

5、簡單的成本定價法，無法為企業(yè)積累品牌建設資源

OEM企業(yè)習慣的定價方式就是成本+預期利潤。多年操作的習慣已經(jīng)形成了 行業(yè) 的平均利潤率。OEM企業(yè)在轉(zhuǎn)型做品牌后仍然采用這種定價模式，而不清楚這樣一種定價模式未必適合在國內(nèi)市場做品牌。

因為這里的問題是：如果這個產(chǎn)品在國內(nèi)是新產(chǎn)品，盡管在國外已是成熟產(chǎn)品，但既然在國內(nèi)還不為消費者所熟悉，這就需要培育市場。而培育市場是需要付出成本的，并且新產(chǎn)品率先使用者往往是那些思想意識比較前衛(wèi)，經(jīng)濟收入比較高，對新事物比較敏感，對價格不敏感的群體。對于這樣一個群體，產(chǎn)品在導入期需要保持比較高的利潤率才能支撐市場的啟動。而一旦產(chǎn)品進入成長和成熟期，競爭對手紛紛進入后再逐漸將價格降下來。由于缺乏比較，缺乏對該產(chǎn)品的價格概念，在市場進入早期，即使把價格降到OEM時的水平，顧客也沒有感覺。降了等于白降。

另一方面，在作OEM時，企業(yè)不需要考慮品牌建設的成本，市場的費用全部是由委托方承擔的。當自己來做品牌時，必須考慮到品牌建設、市場推廣費用，這同樣要求比接受訂單加工時更高的利潤率，而不能以做外貿(mào)加工時的利潤率作為參考標準。這后一種情況即使對于老產(chǎn)品也同樣存在。老產(chǎn)品雖然國內(nèi)市場已被接受，但OEM企業(yè)進入這樣一個市場時，應該根據(jù)自己的資源情況，競爭戰(zhàn)略實行以競爭為導向的定價。此時的定價成本中務必要考慮市場推廣、品牌建設的費用，如果自己不存在比較優(yōu)勢，就不應該選擇進入國內(nèi)市場自己做品牌。

6、與經(jīng)銷商是買賣關系，沒有系統(tǒng)的發(fā)展培養(yǎng)計劃

OEM企業(yè)多年來養(yǎng)成的習慣就是做生意。與采購方是一種非常原始的買賣交易關系。雙方交易結(jié)束后責任就基本結(jié)束，后面買家如何銷售與賣家是沒有關系的。由于OEM企業(yè)不出現(xiàn)在產(chǎn)品的標簽上，屬于幕后生產(chǎn)加工者，因此，即使產(chǎn)品的質(zhì)量在使用過程中出問題，也屬于買方的責任，與自己無關，也談不上售后服務問題。隨著商業(yè)競爭的加劇，OEM企業(yè)出于競爭的需要，會加強與買家的關系，但至多也是雙方的私人感情上的交往。這樣一種關系模式沿用到轉(zhuǎn)型后必然就出現(xiàn)渠道問題。它表現(xiàn)在：

1）今天的市場，渠道的爭奪戰(zhàn)早已不是簡單的請客吃飯等簡單的客情關系。

隨著批發(fā)時代的終結(jié)，大量的批發(fā)商從“有奶便是娘”的狀態(tài)下走出來，尋找品牌，與品牌商結(jié)成同盟，共同打造品牌，開發(fā)市場。此時品牌商與渠道中經(jīng)銷商的關系是一種功能互補、緊密合作的關系。

2）隨著競爭的加劇，品牌商為了更好地推廣品牌，也為了吸引渠道經(jīng)銷商的加盟，不斷地向經(jīng)銷商開出更多的幫助措施。

如一個化妝品品牌可以為經(jīng)銷商免費設計店面裝潢、免費作開業(yè)培訓定期培訓、提供經(jīng)營指導，一年數(shù)次的大型公關促銷活動策劃，優(yōu)厚的換貨退貨率，沒有銷售指標的壓力等等。這些政策都意味著大量的成本支出。這對向來貨錢兩清的oem企業(yè)來說是很難接受的。而沒有這些政策支持，靠經(jīng)銷商來運作品牌幾乎不可能。

7、談判個中高手，營銷管理低能

OEM企業(yè)的第一把手大多是銷售明星。企業(yè)即使做到幾個億，往往老板本人就是最主要的銷售員，即使有其他業(yè)務人員，大多是助手的角色。事實上，老板也不敢將業(yè)務交給其他人，因為擔心發(fā)生倒戈飛單。因此，老板本人大多是談判高手，個人魅力無窮，但不善于分權(quán)分層管理。有時即使設立了副總，實際上這個副總還是個助手。這種局面在OEM階段還勉強能適應，但在轉(zhuǎn)型做品牌以后，就出問題了。因為營銷重的是管理，營銷需要市場與銷售兩條腿走路，即使是做銷售，營銷也強調(diào)團隊合作，強調(diào)將銷售環(huán)節(jié)細分，實行專業(yè)分工。營銷需要老總懂得如何將戰(zhàn)略目標分解，如何設立各部門，使部門間分工合作；如何使業(yè)務在各部門和崗位的合作中變得更有效率；如何協(xié)調(diào)下屬的關系；如何對下屬進行激勵考核?？傊疇I銷需要老總更應該是個管理高手，而不僅僅是個業(yè)務高手。有時即使個人業(yè)務談判能力不怎么樣，但只要會 規(guī)劃 指揮、善于用人仍然可以彌補。不會用人，不會帶兵打仗，只會自己忙得團團轉(zhuǎn)，這樣的營銷老總更危險，更不稱職。

8、虎頭蛇尾，前期沖動魄力大，遇到挫折容易殺回馬槍

由于OEM企業(yè)與一般國內(nèi)企業(yè)做品牌者不同，后者沒有退路，即使碰到挫折，也硬著頭皮上。而OEM企業(yè)做國內(nèi)市場往往受如下幾個因素影響：國外政策的變化，如稅收的增加、進入標準的提高等使OEM企業(yè)感到壓力；競爭的加劇，訂單的減少；個人成就感的刺激，需要做更大的事業(yè)；對未來市場基礎的擔憂；國內(nèi)市場巨大的需求空間的吸引。這些因素刺激了這些企業(yè)轉(zhuǎn)型做自有品牌的欲望。但與國內(nèi)一些創(chuàng)業(yè)者相比，他們的經(jīng)濟基礎更好些，起點高一些。而由于上述幾個問題的存在，就更容易發(fā)生失誤。一旦市場沒有達到自己的預期目標，OEM企業(yè)由于大多原來的訂單仍在做，利潤來的簡單直接，因此，在比較的心理上往往輕易地產(chǎn)生不值得的判斷，而不能將項目堅持下去。這樣使得前期的投入終究成為泡影。

上述八條未必存在于所有的OEM企業(yè)中，但有比較大的普遍性。所以我們向正處于這個階段的OEM老板提個醒：既要保持魄力，更要慎重。

二、OBM—自建品牌之路

必須承認，我國的許多知名品牌，也是隨著企業(yè)的壯大而成長的。中國皮鞋 行業(yè) 第一品牌“森達”，領帶 行業(yè) “金利來”品牌，都是品牌跟隨企業(yè)成長，自創(chuàng)品牌成功的典例。中國企業(yè)無論采取怎樣的品牌戰(zhàn)略，都必須要樹立強烈的品牌意識。

如何自創(chuàng)品牌，中國企業(yè)要注意把握自創(chuàng)品牌的三種“巧力”。一是“借”。向中國民族博大精深的文化“借”。如“紅豆”、“娃哈哈”、“瀏陽河”等；二是“搶”。以敏銳的眼光發(fā)現(xiàn)可能成為未來有價值品牌的東西，抓緊搶注。如“哈利？波特”、“米盧”、“泰坦尼克”等；三是“口傳”。中國企業(yè)要充分發(fā)揮口碑的力量，在一個地區(qū)打響品牌。

當然，中國企業(yè)自創(chuàng)品牌，需要具有前瞻眼光、文化內(nèi)涵和國際化意識，注意品牌附加值的創(chuàng)造和積累，克服品牌命名時的先天不足。SONY在50年代只是一個替人家生產(chǎn)電子晶體管的小企業(yè)，但在積累，蓄勢之后，SONY應運而生，并最終成為一個國際化品牌。

小企業(yè)的發(fā)展猶如一次長途旅行，啟程的是產(chǎn)品，抵達終點站的是下個完整的品牌，關鍵就是在于你選擇的路線和到達的方式。

三、貼牌與創(chuàng)牌并行戰(zhàn)略

根據(jù)自身的實際，針對不同的目標市場采取不同的品牌戰(zhàn)略，使貼牌和創(chuàng)牌相得益彰就是貼牌與創(chuàng)牌并行戰(zhàn)略。格蘭仕、長虹、小天鵝、澳柯瑪?shù)燃译娭放谱叩木褪沁@條路。

格蘭仕、長虹、小天鵝、澳柯瑪?shù)膶嵺`證明，做品牌與做OEM并不矛盾，通過OEM，企業(yè)可以變“競爭”為“競和”，既可以向外方學習經(jīng)驗、技術和管理，為鍛造自己的品牌爭取時間，以支持企業(yè)的長期利益，還可以快速實現(xiàn)品牌的低成本擴張，從而達到雙贏的目的。

必須看到，當前國內(nèi)企業(yè)采取這一戰(zhàn)略的大多是大型企業(yè)。中國企業(yè)由于自身條件的限制，要想將“貼牌”和“創(chuàng)牌”并行，絕非容易，必須慎之又慎。

四、虛擬品牌戰(zhàn)略

眾所周知，聞名世界的耐克公司，是全球最大的運動鞋品牌商，它沒有生產(chǎn)廠房，也沒有完整地生產(chǎn)過一雙鞋。其憑借公司的資源，專攻設計和行銷，然后坐著飛機來往于世界各地，把設計好的樣品和圖紙OEM給勞動力成本較低國家的企業(yè)，最后驗收產(chǎn)品，貼上“耐克”的商標，銷售到各地市場。

走進華聯(lián)超市，你可以發(fā)現(xiàn)，從針線包、螺絲電線、文具用品、水暖配件到護手霜，你能找到許多以“華聯(lián)超市”為品牌的系列組合袋裝小商品。這些商品當然不是華聯(lián)超市自己生產(chǎn)的，其針線包來自江蘇一家不知名的企業(yè)，而護手霜則產(chǎn)自上海高姿化妝品公司。耐克、華聯(lián)超市的這一做法，其實就是虛擬品牌戰(zhàn)略。這兩年活躍在中國中高檔童裝市場的美國“米奇妙”、“史努比”，日本的“巴布豆”……其經(jīng)營模式也基本上是虛擬化經(jīng)營。

所謂虛擬品牌戰(zhàn)略，就是自己擁有一個品牌和品牌整合的概念，圍繞其核心即品牌概念，通過一個完整的思路去駕馭每一個環(huán)節(jié)，帶動更多的社會資源來參與。可以這么說，在中國加入WTO后的今天，將會有更多的中國企業(yè)實行虛擬品牌戰(zhàn)略，將有限資金集中到品牌經(jīng)營和產(chǎn)品設計上，以求迅速提升品牌的市場影響力和競爭力。恒基偉業(yè)公司在看好掌上電腦的市場前景后，整合了一批生產(chǎn)掌上電腦的中國企業(yè)，利用自己的渠道和網(wǎng)絡，推出“商務通”這個品牌并一舉搶占了國內(nèi)掌上電腦最大的市場份額。最近，在國內(nèi)制鞋業(yè)，“七匹狼”也打出了虛擬品牌的旗號。
 

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