上世紀(jì)80年代末期，寶潔進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，憑借其強(qiáng)勁的大眾傳播優(yōu)勢(shì)，迅速統(tǒng)一了中國(guó)洗發(fā)水市場(chǎng)。飄柔、海飛絲、潘婷三大品牌占據(jù)了洗發(fā)水市場(chǎng)一半以上的市場(chǎng)份額，高峰時(shí)達(dá)70%。在寶潔等國(guó)際品牌的壓力下，國(guó)產(chǎn)品牌要么折戟沉沙，風(fēng)光不再，要么退避三舍，躲進(jìn)低端市場(chǎng)茍延殘喘。這種態(tài)勢(shì)一直持續(xù)到90年代中期，來自西南重地的合資企業(yè)重慶奧妮的崛起，才拉開了國(guó)產(chǎn)品牌圍剿寶潔的序幕。
第一節(jié) 重慶奧妮國(guó)貨（植物）沖擊
90年代中期，重慶奧妮吹響了“長(zhǎng)城永不倒，國(guó)貨當(dāng)自強(qiáng)”的號(hào)角，憑借“植物一派”的訴求，別出心裁地對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，把洗發(fā)水分為化學(xué)和植物兩類，且一改過去走低價(jià)位的老路，將價(jià)位定在與寶潔同等水平上。發(fā)起了國(guó)產(chǎn)品牌的第一輪反攻。1997年，奧妮的銷售收入達(dá)到了8個(gè)多億。市場(chǎng)占有率達(dá)12.5%，僅次于飄柔。奧妮的成功是產(chǎn)品定位和細(xì)分市場(chǎng)的成功，其突破點(diǎn)和立足點(diǎn)的根基是中國(guó)人傳統(tǒng)的中草藥洗發(fā)文化，而廣告只是這一傳統(tǒng)文化的傳播載體。在寶潔等洗發(fā)水品牌倡導(dǎo)的“柔順”、“去屑”、“營(yíng)養(yǎng)”叫賣聲中，奧妮的“植物一派”點(diǎn)燃了消費(fèi)者更新鮮的欲望。但奧妮的成功也使得奧妮的思維囿于獨(dú)特的產(chǎn)品定位+廣告?zhèn)鞑ミ@一模式中，奧妮并沒有深入 研究 日新月異的 行業(yè) 背景和營(yíng)銷要素的變遷，在競(jìng)爭(zhēng)策略上，仍然走同寶潔正面對(duì)攻的道路。尤其是在大眾傳播表現(xiàn)上的模仿和貼近，而忽視了渠道變革等因素對(duì)銷售帶來的深遠(yuǎn)影響。
眾所周知，寶潔是長(zhǎng)于大眾傳播策略的，這不僅表現(xiàn)在其大量的廣告攻勢(shì)，其傳播的精準(zhǔn)度才是其策略的核心優(yōu)勢(shì)，寶潔對(duì)消費(fèi)者的公關(guān)活動(dòng)中從不任意發(fā)揮和盲目地投入不相干的資源。而是精確地策劃每一個(gè)事件并使其產(chǎn)生最大效果，在深挖品牌價(jià)值的同時(shí)與目標(biāo)消費(fèi)者的所需利益（品牌最基礎(chǔ)的使用價(jià)值）相聯(lián)系，避免了無的放矢。因此，寶潔的“海飛絲、飄柔美發(fā)親善大行動(dòng)”、“飄柔之星全國(guó)競(jìng)耀活動(dòng)”、“潘婷超模俱樂部”等都是緊扣品牌的價(jià)值與消費(fèi)者互動(dòng)傳播主題的。反觀奧妮的耗資1800萬元的“奧妮帶你看瀑布“事件行銷活動(dòng)則過分強(qiáng)調(diào)了“品牌聯(lián)想”，而偏離了品牌的使用價(jià)值，使得品牌價(jià)值顯得空洞和虛幻。
奧妮失敗的原因正是源于同寶潔盲目的“正面對(duì)攻”，如果對(duì)攻是建立在策略失誤的基礎(chǔ)上，則失敗的效果被加倍放大。奧妮與一家國(guó)際4A公司的合作就加速了其衰退進(jìn)程。奧妮在投入失控而傷了元?dú)夂颓雷兏锸Ю碾p重夾擊下，銷售每況愈下，最終一蹶不振。
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