第一節(jié) 中國男裝的銷售渠道構(gòu)成

一、男裝分銷傳統(tǒng)渠道方式

傳統(tǒng)服裝生產(chǎn)企業(yè)非常重視銷售渠道的建設(shè)，國內(nèi)服裝業(yè)基本上采取的渠道模式都是代理制、直營以及特許加盟，而無論哪一種渠道模式，服裝企業(yè)都需要投入巨大的渠道建設(shè)成本。盡管特許加盟的資金回收速度更快，但是在品牌建設(shè)和加盟商管理方面同樣需要投入更多資源，因此傳統(tǒng)的渠道模式對經(jīng)營者的資金、經(jīng)營管理能力和速度都提出了很大挑戰(zhàn)。

專賣店之痛

專賣店是品牌服裝企業(yè)的主要營銷終端，但時下服裝專賣店的生存能力讓人擔(dān)憂。單一品牌的服裝在市場競爭中越來越缺乏優(yōu)勢。商業(yè)的過度發(fā)展令服裝專賣店遍地開花，競爭超常熱烈。而同質(zhì)化十分嚴(yán)重的現(xiàn)象又使得眾多品牌專賣店很難突圍而出。同時，專賣店還面臨來自商場專柜的強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)。

很多由經(jīng)銷商加盟的專賣店由于品牌意識淡薄，經(jīng)常會追求利潤而經(jīng)營一些其他雜牌的相關(guān)產(chǎn)品，或者不對品牌價格進(jìn)行認(rèn)真維護(hù)，隨意打折銷售，這又無疑影響了專賣店的品牌終端形象力。隨著市場的發(fā)展，預(yù)計在未來的服裝業(yè)，多品牌終端會在競爭中取代專賣店而成為市場主角。

直營與加盟并存的管理之痛

直營與加盟并存經(jīng)常導(dǎo)致各種矛盾的滋生，特別是商場大幅度促銷對加盟商的打擊是巨大的，很容易引發(fā)眾多加盟商的不滿，而且，很容易導(dǎo)致整個體系價格的紊亂。

而自營店在經(jīng)營上有著一些獨到的優(yōu)勢，比如裝修更精美，在產(chǎn)品品種上也能充裕而齊全，新品上市能最快到位，而這些都是加盟店所不能比擬的。所以加盟店在公司自營店的競爭中常常處于劣勢，往往容易導(dǎo)致其采取一些非正常競爭手段來增加銷量，也容易導(dǎo)致其對經(jīng)營品牌失去信心，難以建立忠誠度。

定制銷售的缺陷

“訂貨——制造——銷售”一體化系統(tǒng)的典型代表是定制銷售。很早以前的市場上已經(jīng)存在定制銷售方式，許多賣主根據(jù)個別顧客的要求設(shè)計制造和銷售產(chǎn)品。例如，裁縫為特定的顧客量體裁衣，鞋匠根據(jù)顧客個人的腳的大小做鞋。在今天，許多企業(yè)為了降低成本，取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，制造商一般都大批量生產(chǎn)規(guī)格一致的產(chǎn)品，大量出售。但是這種大量生產(chǎn)方式讓很多顧客感受到產(chǎn)品個性化差，不能使自己得到真正滿足。

二、男裝銷售渠道新方式

1、服裝批發(fā)市場

目前服裝批發(fā)市場的發(fā)展有四個特征：

1）服裝批發(fā)市場吸引了越來越多的直接消費者，這部分消費者主要為城市工薪階層、學(xué)生、外來務(wù)工人員和流動人口，是處于消費階層的中低部分。

2）從前簡陋的“大棚式”服裝批發(fā)市場競相改造，這些商廈式的服裝批發(fā)市場在硬件上幾乎不亞于百貨商場，但在軟件環(huán)境方面還有相當(dāng)大的差距。這些商廈式的批發(fā)市場仍采用攤位形式，往往缺乏試衣間，每逢節(jié)假日更是人滿為患。

3）發(fā)展規(guī)模快速化，好多批發(fā)市場從原來的地攤式經(jīng)營逐漸轉(zhuǎn)化為規(guī)?；I(yè)化經(jīng)營，面對消費者也發(fā)生了質(zhì)的轉(zhuǎn)變，有的甚至成為全國服裝的批發(fā)基地。

4）傳統(tǒng)的批發(fā)市場走的是低價位的路線，以此求得銷售量的提升。那么從目前來看，少數(shù)服裝批發(fā)市場逐漸走上了品牌化的經(jīng)營道路，創(chuàng)造出批發(fā)市場特有的品牌服裝之路，當(dāng)然還面臨著價格上的問題，畢竟批發(fā)市場走的是低價格的路線。

目前就服裝批發(fā)市場規(guī)模來說，年成交額百億元以上的服裝批發(fā)市場不下于10家；從消費者的需求來看，廣大農(nóng)村地區(qū)和城鎮(zhèn)的低收入人群是批發(fā)市場的忠實客戶。其次，作為中低檔服裝渠道的服裝批發(fā)市場，整體上具有以下優(yōu)勢：低廉的價格、豐富的款式品種、款式翻新速度。

2、大型百貨商場 

百貨商場仍是服裝銷售重要的渠道。根據(jù)中華全國商業(yè)信息中心統(tǒng)計，2005年，排行前100家商場的服裝月度銷售額為49.02億元，平均月銷售額在5000萬左右；其中前20名商場銷售額為21.57億元，占全部銷售額的44%，平均銷售額在1億元人民幣，說明盡管各地服裝批發(fā) 市場發(fā)展 速度很快，但大型百貨商店仍是服裝服飾類商品銷售的主要渠道，特別是中高檔服裝和品牌服裝的銷售，仍然以百貨業(yè)態(tài)為主要渠道。

3、連鎖專賣的品牌經(jīng)營店 

專賣的品牌經(jīng)營店在眾多的服裝品牌銷售中最具親和力，以其新穎的款式、統(tǒng)一的門戶設(shè)計、賞心悅目的購物環(huán)境贏得了現(xiàn)代人的認(rèn)可。通過這種模式的經(jīng)營，既擴(kuò)大了品牌的影響力又提高了銷售額。

4、服裝超市與折扣店 

目前服裝超市與折扣店能否成為主銷渠道尚難定論，但其的確已成為服裝市場上一道新的風(fēng)景線。超市供應(yīng)的服裝在款式上往往不流行，價格較實惠，質(zhì)量一般也有保證。還有一些品牌服裝主要是想借助超市的人氣來提高知名度和提升業(yè)績，其價格和打折活動同商場、專賣店往往一致。

至于折扣店，則既有品牌優(yōu)勢、又有批發(fā)市場的優(yōu)惠價格，但大多數(shù)折扣品是過季的，而且在花色和型號上難以有保障。

5、展會成為服裝銷售的又一渠道 

隨著服裝產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，不少服裝品牌把展會作為業(yè)務(wù)拓展的渠道之一。展會除了具有市場推廣功能外，還有著獨到的銷售功能，在展會上聚集了眾多的品牌和買家，可以談合作意向，達(dá)成經(jīng)銷合同，也可以尋找到加盟商等，其影響力不可小視。除此之外，不少展會也吸引了普通消費者。

當(dāng)然還要提醒服裝企業(yè)注意，參展不是目的，后續(xù)的跟進(jìn)服務(wù)與市場開拓十分重要，是服裝展會成果的一個延伸，使得意向客戶轉(zhuǎn)化成為真正的經(jīng)銷商。

6、網(wǎng)上購物/電視購物 

新技術(shù)與生活習(xí)慣或生活方式的變化，直接導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)購物或者電視購物的快速增加。網(wǎng)上購物主要針對無紙化辦公的女性人群，主要是產(chǎn)品形象和流行元素；電視購物其陳述式的銷售方式對于一些具有特定功能或者形式的服裝產(chǎn)品特別有效。

這兩種方式與百貨商場一樣，屬于終端平臺決定產(chǎn)品價格的情況，平常的產(chǎn)品用這種方式銷售就可以達(dá)到300%-500%的溢價能力。對于某些價格便宜的衛(wèi)視，相對于其他媒體的昂貴費用，這也是比較合算的方式。

中國現(xiàn)在有上億的網(wǎng)民，網(wǎng)絡(luò)普及速度越來越快，普及速度也加快了奢華產(chǎn)品的更新與普及速度，以前上百元的服飾，現(xiàn)在通過這樣的渠道達(dá)到400-500元已經(jīng)是比較平常的事情。

當(dāng)然這種形式也存在一些限制，比如產(chǎn)品銷售處于不可控狀態(tài)，產(chǎn)銷協(xié)調(diào)的壓力會比較大。隨著消費文化的持續(xù)深化，更多的人會傾向于選擇獨特的服飾產(chǎn)品，因此怎么把企業(yè)的戰(zhàn)略、消費者需求以及新的銷售途徑結(jié)合起來，是一部分企業(yè)可以嘗試的銷售途徑。

7、店中店 

相信一說起店中店模式，很多人會想到商場中開放的服裝柜臺，其實，這里的店中店模式其經(jīng)營思路是與常規(guī)的截然相反的。

頂級品牌與實用成本不但是整個服裝產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略道路，更具體的體現(xiàn)在對現(xiàn)有終端的利用思路上，商場是高檔品牌的戰(zhàn)場，商場不但是一個銷售的終端，更是一個平臺，一個被諸多想做品牌的企業(yè)用金錢哄抬起來的整體的品質(zhì)平臺——進(jìn)入商場，消費者面對的是與街邊店截然相反的體驗——這里的服裝質(zhì)量是絕對沒有問題的，唯一有問題的是價格高了。

英昂曾經(jīng)為浙江一個不知名的品牌在上海的大商場成功的實施了錯位經(jīng)營，當(dāng)年實現(xiàn)上百萬的盈利。這里面涉及的品牌設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計等等都不是問題，關(guān)鍵是產(chǎn)品形式，而這些又最終是與企業(yè)的終端策略結(jié)合在一起的。

三、中國服裝銷售渠道存在問題

終端控制能力是中國服裝企業(yè)及其品牌成敗的關(guān)鍵，而這恰恰是目前服裝企業(yè)在銷售渠道上存在的最大問題。一般認(rèn)為：不僅要對消費群體進(jìn)行細(xì)分和 研究 ，對營銷渠道、終端銷售體系有足夠的了解，同時還要提高對市場的快速反應(yīng)能力，如此才有可能在目標(biāo)銷售市場取得成功。但是，進(jìn)場之后，賣不賣貨，消費者買誰的貨就難以控制了。相當(dāng)?shù)腻X是白白扔掉了。

在終端市場銷售的過程中，因為直接面對的是消費者，所以這就要求作為終端的經(jīng)銷商要有有效的銷售模式、營銷手段、以及優(yōu)質(zhì)的服務(wù)態(tài)度?，F(xiàn)在好多的專賣商場都有自己的固定客戶群體，這與他們在操作中花樣式的營銷和優(yōu)質(zhì)服務(wù)是分不開的。

很多企業(yè)都是機(jī)械的把1米²的海報作為終端廣告，整天申請電視廣告，一說起終端造勢就知道申請費用；相當(dāng)多的服裝企業(yè)的終端銷售沒有方法指導(dǎo)、執(zhí)行監(jiān)督、效果評估等。以為應(yīng)對終端的招數(shù)不足，所以，投入總是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過產(chǎn)出，很多企業(yè)一談終端就好象自己是在做細(xì)節(jié)了，其實質(zhì)依然是粗放形式。

這當(dāng)然是個案，但是有一個問題卻是服裝企業(yè)普遍要面臨的。如果是操作批發(fā)通路，就是要利用經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)特性對市場進(jìn)行覆蓋，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與客戶設(shè)置上主要原則是分散。

而對在商場這樣的吃錢終端，問題就嚴(yán)重了。大家都說終端制勝，但是，現(xiàn)在大家都重視終端了，怎么辦？終端之后怎么辦呢？ 

對于這樣的現(xiàn)象，英昂提出了“廣告終端化、終端娛樂化”的盈利工具，把企業(yè)原本分散的資源直接壓縮到終端，直接產(chǎn)生銷售，形成一個突破核心，然后在終端的運(yùn)作上又從普遍比拼進(jìn)場費的局面里走出來，把終端的操作模式又深化一步，將娛樂和服務(wù)通過終端直接呈現(xiàn)給消費者。

作為多數(shù)服裝企業(yè)，對于終端僅僅是到了駐店推銷人員，對于自己花錢哄抬的商場的價值利用不足，花錢買了那么大的地方，沒有幾個企業(yè)充分利用這有限的空間。我們認(rèn)為，服裝企業(yè)真正的旺銷需要新的思路和招數(shù)，因此有必要提出一個終端管理平臺的概念，這個終端管理平臺是基于以下的銷售目的而相適應(yīng)的：

因為加入了娛樂的表現(xiàn)形式，所以比常規(guī)的靜態(tài)表現(xiàn)形式更加吸引人氣。這樣的終端管理平臺無論是對于大企業(yè)還是對于中型企業(yè)都比較有效果。如果是專賣店等形式那更能發(fā)揮旺銷和提升人氣的效果了。

四、2007年服裝品牌與百貨業(yè)共贏情況

服裝專賣永遠(yuǎn)是百貨商場中當(dāng)仁不讓的人氣聚集地，而百貨商場也是服飾品牌傳播時尚流行信息、展現(xiàn)品牌時尚理念、獲取品牌市場價值最主要的商業(yè)平臺。優(yōu)秀的服裝品牌可以協(xié)助百貨商場完成差異化資源配置，從而達(dá)到同 行業(yè) 間的良性競爭，同時大量的服裝品牌也急切盼望進(jìn)入百貨商場拓展自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。但在現(xiàn)實中，百貨業(yè)卻往往對服裝品牌缺乏了解，而服裝品牌又難以與定位相匹配的百貨商場對接。服裝品牌與百貨業(yè)十分期待有效的溝通和對話，以創(chuàng)造一個和諧共贏的發(fā)展局面。

全球服裝 行業(yè) 的品牌目前主要分為四種類型。一種是潮流引導(dǎo)者，這類品牌主要是設(shè)計師主導(dǎo)的品牌，它們只占了部分高端市場而非大眾市場。第二類是滿足大眾消費的基本時尚品牌，這類品牌的性價比是比較高的。第三類則是快速時尚品牌，它們擁有快速的時尚模式，以量取勝，同時擁有一個相對大的細(xì)分市場，以大眾化市場為核心目標(biāo)。第四種類型則是賣場服裝，如瑪歌堡韓派衣飾女人館。

現(xiàn)在百貨店喜歡引進(jìn)國外品牌，而事實上，國外大品牌是否愿意進(jìn)駐到每個百貨店、每個百貨店又是否需要這樣的品牌，都是和彼此的定位緊密相關(guān)聯(lián)。對于高檔商場，如國貿(mào)、王府井這樣的地方，國際大品牌肯定要進(jìn)駐，因為它們的定位是相符的，但對于其他百貨店來說，就不一定非要進(jìn)駐國際大品牌。另外，百貨店引進(jìn)什么樣的品牌，還要考慮到消費者對品牌的認(rèn)知度問題。

百貨店和服裝企業(yè)在確定自己的品牌發(fā)展戰(zhàn)略時，必須確立起新的時尚價值觀，創(chuàng)造出新的價值體系。百貨店與服裝品牌需要聯(lián)手，在終端用時尚的產(chǎn)品與品牌形象、個性鮮明的品牌風(fēng)格、體貼入微的服務(wù)文化為消費者服務(wù)，創(chuàng)立起品牌獨特的服務(wù)體系。百貨店與服裝品牌制定競爭策略時，要從滿足消費者的情感需求入手，創(chuàng)建起時尚健康、科學(xué)有效、不傷害品牌價值、不欺騙消費者感情的市場競爭機(jī)制。

現(xiàn)在百貨店從表面上看是同質(zhì)化的，但事實上即使是同樣的品牌，百貨店對它的表達(dá)方式不一樣，出來的感覺也會呈現(xiàn)出多樣性。一家主流百貨店，凡是在一線主流城市活躍著的品牌都要有，而對于瑪歌堡這樣的成熟品牌，不能因為要求異就不去引進(jìn)它。求異可以通過對品類的組合、商品的搭配來實現(xiàn)。不同的搭配、不同的物業(yè)條件下，品牌會呈現(xiàn)出不同的感覺。例如，給一個品牌不同的面積，它的風(fēng)格會發(fā)生變化。當(dāng)然，當(dāng)給某品牌的面積增大時，需要品牌有足夠的東西去支撐。事實上，服裝企業(yè)對于品牌的認(rèn)識和建設(shè)早已走在了百貨店的前面。但在今天這樣的市場環(huán)境下，渠道比品牌更重要。對于那些不成熟品牌的成長來說，最快速、最安全、成本最低的渠道還是百貨店。從這一點來說，百貨店仍然是當(dāng)前占主導(dǎo)地位的渠道。

品牌經(jīng)營時代的到來，使得服裝品牌與百貨業(yè)無形中結(jié)成了戰(zhàn)略合作伙伴，兩者的關(guān)系是相輔相成的。百貨業(yè)要必須借助于符合潮流趨勢的服裝品牌，來塑造最活躍的舞臺形象；而沒有暢通的商業(yè)渠道與網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，再好的服裝品牌可能也只是“養(yǎng)在深閨無人識”。服裝品牌與百貨業(yè)只有緊密相聯(lián)，互惠互利，兩者各自的優(yōu)勢才能真正體現(xiàn)。

第二節(jié) 美國服裝銷售渠道的借鑒

一、主要零售方式

美國服裝零售渠道主要分：

1、連鎖店

大約占總銷售額23%。其中很多是自有品牌集團(tuán)的專銷店。如Nike、Polo Ralph Lauren、Banana Republic、Jones New York、Calvin Klein、Liz Clair borne、Levis Strauss等。它們除廣泛布點外，一個特點是組團(tuán)式集中，組成規(guī)模極大的專銷城。如紐約附近的Tanger、Woodbury、Secaucus、Gilleroy、Petaluma等。

2、折扣店

約占21%。由于后面的百貨店、專賣店也是連鎖性質(zhì)，因此上述連鎖店專指折扣性質(zhì)的大型店；從而也可以算入折扣店類。這兩種店的特點是向消費者提供低價的一站式服務(wù)。比較有代表性的是沃爾瑪、塔吉特、凱馬特等。

3、百貨店

約占18%。它的特點是產(chǎn)品選擇（如個體品牌）和服務(wù)（顧客服務(wù)、響應(yīng)速度等）。比較有代表性的是聯(lián)邦百貨（包含梅西百貨）、拉法葉貨廊、NORDSTROM等。這三者合計占了62%。

4、專賣店

占21%。它的特點是按人口、概念鎖定特定消費群體，進(jìn)行產(chǎn)品細(xì)分。比較有代表性的有GAP 、GRUPPO ZARA等。

5、低價店

占6%。其特點是價格低于折扣店，而檔次高于后者。如MATALAN、TJ MAX等。

6、郵購

約占10%。如LAND S END。

7、其他直銷，約占1%。

服裝商品的主要交易方式分為買斷與代銷，兩者的區(qū)別在于價格決定權(quán)和經(jīng)營風(fēng)險的承擔(dān)。

買斷亦稱經(jīng)銷。中間商如商店從賣主如廠方手中買斷商品的所有權(quán)，再銷售給買方，由中間商承擔(dān)剩貨風(fēng)險。通常，營銷能力較弱而產(chǎn)品有特色的服裝生產(chǎn)企業(yè)可采用買斷方式，將商品所有權(quán)轉(zhuǎn)移給中間商，風(fēng)險由中間商承擔(dān)，但制造企業(yè)將失去價格決定權(quán)。美國服裝營銷主要采用這一方式。

代銷是指賣主如廠方將自己所屬的商品提供給中間商，中間商把商品銷售給消費者買主后，收取一定的費用作為銷售活動的補(bǔ)償代價。代銷的特點是商品的所有權(quán)屬于賣主，剩貨風(fēng)險由賣主承擔(dān)。服裝生產(chǎn)企業(yè)若有較強(qiáng)的營銷能力，能承擔(dān)較大的剩貨風(fēng)險時，可采用代銷經(jīng)營方式，掌握價格決定權(quán)，并能及時掌握市場信息。例如引廠進(jìn)店、廠店聯(lián)銷所采用的主要是這種方式。

服裝代銷與買斷之比較表335

二、銷售代理制

銷售代理即委托人授予獨立的代理商“銷售代理權(quán)”，代理商在銷售代理權(quán)限內(nèi)連續(xù)地代表委托人搜集訂單、銷售商品及辦理其他與銷售有關(guān)的事務(wù)（如：廣告、售后服務(wù)、倉儲等），代理商在銷售完成后領(lǐng)取一定的傭金。常見的銷售代理形式包括：直接銷售代理與間接銷售代理；獨家銷售代理與多家銷售代理；締約代理與媒介代理；總代理與分代理；傭金代理與買斷代理。

與不同代理形式對應(yīng)，品牌渠道設(shè)計可選擇全國總代理，如1989年美國花花公子公司授權(quán)香港預(yù)發(fā)集團(tuán)在香港經(jīng)銷、設(shè)計、宣傳及生產(chǎn) PLAYBOY服裝的代理權(quán)，并在1991年允許其將代理范圍擴(kuò)展到國內(nèi)，即屬于全國性總代理；另外，也可分區(qū)域指定不同的分代理，由女裝企業(yè)或總代理進(jìn)行協(xié)調(diào)控制。另外，由于密集分銷對品牌女裝意義不大，并考慮渠道沖突等原因，品牌女裝通常在一定區(qū)域均使用獨家代理形式，避免代理商間的惡性競爭，對國際性品牌而言，更多傾向于買斷代理，減少品牌的庫存風(fēng)險。

采用代理制，主要優(yōu)勢有：

1、利用中介代理商可降低購產(chǎn)銷成本。

2、提高服裝品牌營銷的安全系數(shù)。

3、提高服裝品牌流行的信息可靠度。

4、可快速突破地方市場保護(hù)主義。

5、加快產(chǎn)品的流通速度。

6、具有融資作用。

7、在加快實現(xiàn)本土化的過程中快速增加市場份額。

三、供應(yīng)鏈管理

快速響應(yīng)（Quick Response）是美國紡織與服裝 行業(yè) 發(fā)展起來的一項供應(yīng)鏈管理策略，是美國零售商、服裝制造商以及紡織品供應(yīng)商開發(fā)的整體業(yè)務(wù)概念，目的在于減少原材料到銷售點的時間和整個供應(yīng)鏈上的庫存，最大限度地提高供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率。QR的重點是對消費者需求作出快速反應(yīng)，具體策略有商品即時出售、自動物料搬運(yùn)等。

快速響應(yīng)系統(tǒng)在美國等西方國家的供應(yīng)鏈管理中被認(rèn)為是一種有效的管理策略，經(jīng)歷了三個發(fā)展階段。第一階段為商品條碼化，通過對商品的標(biāo)準(zhǔn)化識別處理加快訂單的傳輸速度；第二階段是內(nèi)部業(yè)務(wù)處理的自動化，采用自動補(bǔ)庫與EDI數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)提高業(yè)務(wù)自動化水平；第三階段是采用更有效的企業(yè)間的合作，消除供應(yīng)鏈組織之間的障礙，提高供應(yīng)鏈的整體效率，如通過供需雙方合作，確定庫存水平和銷售策略等。

QR已有10年的歷史，如今盡管其原則沒有變化，但策略以及技術(shù)卻今非昔比。最初，供應(yīng)鏈上的每一個業(yè)務(wù)實體（如制造商、零售商或承運(yùn)商）都單獨發(fā)揮作用。因此，每一個企業(yè)都對其貿(mào)易伙伴的業(yè)務(wù)不感興趣，更談不上同其貿(mào)易伙伴共享信息。隨著市場競爭的加劇，業(yè)主及經(jīng)營者逐漸認(rèn)識到需改進(jìn)自己的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，提高產(chǎn)品的質(zhì)量，以便為客戶更好服務(wù)。但令人失望的是，他們很少考慮內(nèi)部系統(tǒng)的改變給他們的客戶和供應(yīng)商帶來的不利影響。

80年代末到90年代初，在市場競爭的強(qiáng)大壓力之下，一些先導(dǎo)企業(yè)開始考慮評估和重構(gòu)他們做生意的方式，從而導(dǎo)致了對供應(yīng)鏈物流和信息流的重組活動。在80年代，人們對優(yōu)化供應(yīng)鏈的聚焦點是技術(shù)解決方案，現(xiàn)在已轉(zhuǎn)變?yōu)橹亟M他們做生意的方式以及與貿(mào)易伙伴的密切合作方面。例如Proctor & Gamble與 WalMart通過密切合作來確定庫存水平和營銷策略。

目前在歐美，QR的發(fā)展已跨入第三階段，即聯(lián)合計劃、預(yù)測與補(bǔ)貨階段（CPFR）。CPFR是一種建立在貿(mào)易伙伴之間密切合作和標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上的經(jīng)營理念。它應(yīng)用一系列技術(shù)模型，這些模型具有如下特點：

1、開放而安全的通信系統(tǒng)。

2、適應(yīng)于各個 行業(yè) 。

3、在整個供應(yīng)鏈上是可擴(kuò)展的。

4、能支持多種需求（如新數(shù)據(jù)類型，各種數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)之間的聯(lián)接等）。

CPFR 研究 的重點是供應(yīng)商、制造商、批發(fā)商、承運(yùn)商及零售商之間協(xié)調(diào)一致的伙伴關(guān)系，以保證供應(yīng)鏈整體計劃、目標(biāo)和策略的先進(jìn)性。

然而，值得提出的是，即使在美國，如今也有一半以上的零售商不允許別人訪問他們的POS掃描數(shù)據(jù)，而這些數(shù)據(jù)對于供應(yīng)商來說至關(guān)重要。因此他們不得不用高庫存來應(yīng)付因缺貨造成的損失，但這樣做卻大大提高了存貨成本，不利于供應(yīng)鏈效益的提高。要真正實現(xiàn)CPFR，零售商必須向其貿(mào)易伙伴開放自己的POS掃描數(shù)據(jù)。

美國的Kurt Salmon協(xié)會通過調(diào)查、 研究 和 分析 認(rèn)為，通過實施CPFR可以達(dá)到如下目標(biāo)：

1、新產(chǎn)品開發(fā)的前導(dǎo)時間可以減少2/3。

2、可補(bǔ)貨產(chǎn)品的缺貨將大大減少，甚至消滅（通過供應(yīng)商與零售商的聯(lián)合協(xié)作從而保證24小時供貨）。

3、庫存周轉(zhuǎn)率可以提高1～2倍（通過制造商減少前導(dǎo)時間、零售商利用顧客需求導(dǎo)向策略等）。

4、通過敏捷制造技術(shù)，企業(yè)的產(chǎn)品中可以有20%～30%是根據(jù)用戶的特定需求而制造的。

QR策略在過去的10年中取得了巨大的成功。商品供應(yīng)商和零售商通過這一策略為他們的客戶提供了更好的服務(wù)，同時也減少了整個供應(yīng)鏈上的非增值成本。QR策略作為一種全新的供應(yīng)鏈管理理念，必將為供應(yīng)鏈上的貿(mào)易伙伴——供應(yīng)商、分銷商、零售商和最終客戶帶來更大的價值。

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