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房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)競爭力分析(項目報告)

網(wǎng)址:www.ablewa.com 來源:資金申請報告范文發(fā)布時間:2018-09-30 09:17:31

一、房地產(chǎn)市場競爭階段

房地產(chǎn)市場競爭的四個階段:

1、成本競爭階段

在這一階段,房地產(chǎn)企業(yè)之間的競爭以成本競爭為主要特征——誰的項目成本(當然包括土地成本)低,誰就具有競爭優(yōu)勢。成本競爭也可以說是關系競爭。2003年國土資源部的“121號文件”宣告了這一階段的基本終結。

2、性價比競爭階段

“性價比”是一個簡稱,全稱是“性能價格比”就是性能與價格的比較。用過去的說法是“一分錢一分貨”。性價比用于產(chǎn)品宣傳最早在IT領域,傳染到房地產(chǎn)是近一兩年的事兒。隨著房地產(chǎn)市場的發(fā)展,2003年以來,部分在“均好性”上做的比較好的開發(fā)商紛紛喊出“性價比更優(yōu)”(廣告語)和“性價比最優(yōu)”(口頭語),而且大都取得了良好的銷售業(yè)績。于是,更多的開發(fā)商群起效之,昭示著房地產(chǎn)市場進入了性價比競爭階段。

3、模式競爭階段

房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展模式包括產(chǎn)品模式和管理模式。產(chǎn)品模式就是基于預測和研發(fā)的、適合市場需求和自身能力的、可復制開發(fā)的、獨特的、相對固化的項目類型。如萬達商業(yè)廣場、奧林匹克花園、萬科城市花園等。確立產(chǎn)品模式是企業(yè)進行多項目連鎖開發(fā)的前提,是實現(xiàn)資本、規(guī)模快速擴張的基礎。所謂管理模式就是適應新的投資模式和企業(yè)產(chǎn)品模式的、適應企業(yè)自身實際的全面管理體系。適宜的管理模式是項目開發(fā)和企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的最基本保障。當前,處于“第一梯隊”的開發(fā)商都基本確立了自己的產(chǎn)品模式,并在積極探索管理模式??梢灶A見,隨著房地產(chǎn)市場的宏觀調(diào)控,房地產(chǎn)企業(yè)的競爭格局將發(fā)生巨大的變化,“模式競爭”將是未來幾年內(nèi)房地產(chǎn)市場競爭的主要特點。

4、品牌競爭階段

當市場競爭到一定階段,隨著大量的中小企業(yè)被淘汰出局,房地產(chǎn)市場份額的集中度會越來越高。屆時,房地產(chǎn)市場進入品牌競爭階段。香港房地產(chǎn)市場(由六大開發(fā)商壟斷)就是佐證。

當然,因為各地發(fā)展的不均衡,以上四種階段在一定時期內(nèi)會同時呈現(xiàn),但趨勢是必然的。

二、房地產(chǎn)市場的競爭格局

房地產(chǎn)市場的宏觀調(diào)控政策無疑會加快市場的“洗牌”進程。在新的市場政策下,房地產(chǎn)市場的競爭格局將呈現(xiàn)以下幾個特征:

1、部分中小企業(yè)被淘汰出具,房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)數(shù)量會減少

1996年房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的數(shù)量比調(diào)控前減少了40%,從各個方面對房地產(chǎn)市場所采取的調(diào)控政策,特別是土地和房貸政策,可能將部分企業(yè),特別是中小企業(yè)淘汰出局。從調(diào)控政策的力度、深度來看,被淘汰出局的企業(yè)的比例可能不低于三分之一。

2、市場集中度越來越高

隨著部分中小企業(yè)被淘汰出局,加上消費者越來越傾向購買品牌開發(fā)商的物業(yè),房地產(chǎn)市場小、散、亂的局面將逐步改變,品牌企業(yè)的市場份額將逐步提高。

3、 行業(yè) 利潤率逐步下降

隨著市場集中度的提高,品牌企業(yè)將更多的追求企業(yè)的整體效益和可持續(xù)發(fā)展,追求企業(yè)的市場份額和 行業(yè) 地位,而不是像從事單項目開發(fā)的小企業(yè)一樣過多地追求某個項目的利潤率。宏觀調(diào)控政策的后續(xù)效應和房地產(chǎn)市場競爭的激烈,使得 行業(yè) 的利潤率下降。但是,房地產(chǎn)業(yè)的高投入、高風險行仍使得 行業(yè) 利潤率高于社會平均利潤率。

總之,房地產(chǎn)市場政策的變化將改變市場的競爭格局。企業(yè)要在市場競爭中勝出,必須提高競爭力。

三、房地產(chǎn)企業(yè)競爭力 分析

1、房地產(chǎn)企業(yè)應注重綜合競爭力

房地產(chǎn)的產(chǎn)品屬性決定了房地產(chǎn)企業(yè)不像其它 行業(yè) 企業(yè)一樣有“專利壁壘”,房地產(chǎn)企業(yè)不會有具有明顯對比優(yōu)勢的核心競爭力,因此應更多地關注并提升企業(yè)的綜合競爭力。

2、房地產(chǎn)企業(yè)綜合競爭力的構成

房地產(chǎn)企業(yè)的綜合競爭力包括品牌形象力、制度有效力、戰(zhàn)略執(zhí)行力、研發(fā)創(chuàng)新力、資源整合力等。

1)品牌形象力

品牌形象力是房地產(chǎn)企業(yè)的最基本的競爭力,包括企業(yè)品牌力和產(chǎn)品品牌力。

企業(yè)品牌力主要包括認知度、美譽度和忠誠度。隨著消費者置業(yè)經(jīng)驗的不斷豐富和提高,消費者越來越傾向購買品牌企業(yè)開發(fā)的物業(yè);同時,隨著市場集中度的不斷提高,大中型房地產(chǎn)企業(yè)的競爭將越來越激烈,因此房地產(chǎn)企業(yè)必須塑造鮮明的企業(yè)品牌,提升企業(yè)的品牌形象力。

產(chǎn)品品牌力是指產(chǎn)品模式的競爭力,包括產(chǎn)品模式的市場預測力和市場競爭力,體現(xiàn)在價格上,就是產(chǎn)品品牌的附加值。 研究 并確立企業(yè)的產(chǎn)品模式是提升產(chǎn)品品牌力的基礎。

2)制度有效力

房地產(chǎn)企業(yè)的管理制度包括三個層面:最高層面是指企業(yè)的基本管理制度,包括公司體制及公司治理結構、管理機制、薪酬制度、基本會計制度等;第二層面是企業(yè)的工作流程管理制度、規(guī)章等,包括行政事務、法律事務、財務、人力資源、采購、工程管理、銷售、客戶關系等方面的管理規(guī)章,可以形成文件的有100-150項;第三層面的管理制度主要包括崗位、部門和項目部(項目公司)內(nèi)部使用的、沒有縱向和橫向工作接口關系的工作規(guī)程。

一個企業(yè)的成功往往是制度的成功。如民營企業(yè)比傳統(tǒng)的國有企業(yè)更具競爭力,二元結構、三元結構的股份制民營企業(yè)比一元結構的民營企業(yè)更具競爭力,具有完善的法人治理結構的股份制企業(yè)比“換湯不換藥”的“股份制”企業(yè)更具競爭力,職能設計合理、職責清晰、工作接口關系明確的組織機構設計比經(jīng)常推諉、扯皮、內(nèi)耗的企業(yè)更具競爭力,有健全的管理制度且制度適宜的企業(yè)比雖然建立了一堆制度(如管理制度匯編、ISO9000質(zhì)量管理體系文件)、但制度不適宜、執(zhí)行不力的企業(yè)更具競爭力。

房地產(chǎn)企業(yè)要提升競爭力,必須建立一套全面、適宜的管理制度,并確保各項制度的有效施行。

3)戰(zhàn)略執(zhí)行力

與計劃的作用一樣(制定計劃的原因是因為有“變化”,制定計劃的目的是應對變化),制定企業(yè)發(fā)展 規(guī)劃 的目的也是為了應對企業(yè)各種權變因素的變化。在企業(yè)發(fā)展環(huán)境發(fā)生重大變化的時候(如市場政策的變化),越應該加強對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的 研究 ,調(diào)整或重新制定切實可行的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 規(guī)劃 。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 研究 包括:(1)發(fā)展環(huán)境 研究 ,(2)企業(yè)特點、優(yōu)勢、劣勢 研究 ,(3)競爭對手 研究 ,(4)發(fā)展資源 研究 ,(5)戰(zhàn)略選擇,(6)戰(zhàn)略 規(guī)劃 。

發(fā)展戰(zhàn)略確定后,企業(yè)應通過溝通、宣介等方式使企業(yè)員工所知曉,以提高員工的認同度,進而提高企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)略執(zhí)行力。

4)研發(fā)創(chuàng)新力

研發(fā)創(chuàng)新力是指企業(yè)在制度、產(chǎn)品、市場、營銷等各個方面的研發(fā)能力和創(chuàng)新能力。例如在產(chǎn)品方面,企業(yè)通過系統(tǒng)地 研究 房地產(chǎn)的產(chǎn)品形態(tài), 研究 消費者的消費心理和購買行為, 研究 建筑的外觀設計(色彩、造型等)、戶型設計等,設計出滿足消費者需求的產(chǎn)品,就能夠提高項目的銷售力。如果在設計方面有大量、獨有的創(chuàng)新的話,就更具比較優(yōu)勢。

5)資源整合力

資源整合力是指企業(yè)利用和整合內(nèi)外部資源的能力。

房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部資源包括人力資源、土地資源和資金資源;外部資源即企業(yè)的公共關系資源,包括政府關系資源、媒體資源、融資資源、投資者(包括股東)資源、供方資源和客戶資源等六個方面。其中供方資源是指為企業(yè)提供產(chǎn)品或服務的組織或個人資源,如設計單位、施工單位、監(jiān)理單位、材料設備供應單位、銷售代理公司、物業(yè)管理公司等。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的供方有二十類左右。

房地產(chǎn)企業(yè)的“投資管理型”和“外包型”的特性決定了企業(yè)整合資源的重要性。要提升競爭力,房地產(chǎn)企業(yè)除了充分利用、發(fā)掘內(nèi)部資源外,還要構筑全面、均衡、穩(wěn)定的公共關系資源鏈——在每一個環(huán)節(jié)都要有1-3家相對固定的長期合作伙伴,從而降低選擇的風險和時間成本、使用成本,縮短項目的開發(fā)周期,提高效率和效益。

3、綜合競爭力的數(shù)學模型

房地產(chǎn)企業(yè)的綜合競爭力用數(shù)學模型表示如下:

F=k1f1+k2f2+k3f3+k4f4+…+ knfn

其中,k是指各競爭力(分力)在企業(yè)各階段的權重,f是各競爭力(分力)的相對值。運用這一模型可以測算出企業(yè)的相對綜合競爭力及比較優(yōu)勢。

4、提升競爭力的具體措施

在當前的市場態(tài)勢下,因為消費預期的影響,交易量在未來半年內(nèi)的階段性減少是必然的。在這段時間內(nèi),房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可以做相應的階段性工作調(diào)整,如重新 研究 、制定年度計劃和目標,建立、健全管理制度等。建議采取的具體措施有:

1) 研究 制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 規(guī)劃

房地產(chǎn)市場環(huán)境的變化要求企業(yè)必須重新制定或調(diào)整原來的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 規(guī)劃 。在新的市場政策下,房地產(chǎn)企業(yè)一定要由原來的機會導向、關系導向和銀行導向轉變?yōu)檎邔?、市場導向和?zhàn)略導向。

2)調(diào)整組織機構設計

房地產(chǎn)市場政策的變化已經(jīng)導致房地產(chǎn)投資開發(fā)模式的變化,投資開發(fā)模式的變化意味著企業(yè)必須對各職位、部門、項目部等重新進行職能設計(因為開發(fā)流程的變化導致工作流程發(fā)生了變化)、重新進行職責分工,重新界定工作接口關系。利用市場調(diào)整期對組織機構進行適宜的調(diào)整極為必要,也是較容易做好的。

3)建立、健全管理制度

房地產(chǎn)企業(yè)建立體系化的管理制度的一般程序是:

(1)對現(xiàn)行的“管理制度匯編”及散亂的“管理辦法”等進行梳理,并逐一地評審各項規(guī)章制度的適宜性和有效性, 分析 執(zhí)行不力的原因。

(2)分類列出缺失的和需要改進的制度,如分為行政管理類、法律事務類、人力資源類、財務管理類、招標采購類、工程管理類、營銷策劃類、客戶服務類等。

(3)決定是企業(yè)自行編制還是委托專業(yè)的管理咨詢機構

一般來說,企業(yè)自行編制的制度的局限性較大,表現(xiàn)在幾個方面:A、在起草制度時“心態(tài)”不正常,或者過于嚴厲(總經(jīng)理親自起草時往往如此),或者過于簡單、應付(指定某人起草時,為了“及時”完成或擔心“得罪人”)。B、起草制度的主體不合適。許多企業(yè)的制度由制度的主控部門或主控人來起草,如車輛管理制度由車輛管理員起草、報銷管理制度由出納起草,起草人在起草制度的過程中往往不顧及其它部門或人員的執(zhí)行而過多地考慮到自己如何管理、如何回避責任,從而導致執(zhí)行效果差。C、頒布制度前不經(jīng)過全面、認真的評審,往往是在未取得高度認同的情況下而強制頒布、實行。

D、制度的預防性差。制度的目的不僅是“糾正”,更是為了“預防”(預防將來發(fā)生的可能做出損失的情形)。專業(yè)的管理咨詢機構,特別是有著豐富的 行業(yè) 企業(yè)咨詢經(jīng)驗的機構能夠規(guī)避以上問題,在廣度、高度、深度、精度上可以比企業(yè)做得更好,也可以減少不要的損失和內(nèi)部沖突。

(4)成立工作小組

無論是企業(yè)自行編制還是委托專業(yè)的管理咨詢機構,企業(yè)都應成立一個臨時的工作小組,以確保工作質(zhì)量。

4)加強學習培訓工作

有些企業(yè)提出了“建立學習型組織”的理念,但往往僅是口頭上,而缺少具體的行動。建議業(yè)界企業(yè)利用這段時間,制定各級人員的培訓計劃并切實執(zhí)行。培訓不僅可以增強企業(yè)的凝聚力,提高員工的業(yè)務能力,還可以為今后的工作做好智力儲備。

針對房地產(chǎn)市場所采取的宏觀調(diào)控政策及時的,也是必要的,相信也是有效的。房地產(chǎn)企業(yè)應順應市場政策的變化,變心動為行動,變沖動為行動,采取切實可行的具體措施為,行企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展打下堅定的基礎。

四、中小房地產(chǎn)企業(yè)的競爭方法

面對如此激烈的市場競爭,中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要想在其中取得優(yōu)勢,就需要有自己的競爭戰(zhàn)略。著名的波特“五力模型”理論認為: 行業(yè) 現(xiàn)有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產(chǎn)品或服務的威脅、新進入者的威脅這五大競爭驅(qū)動力,決定了企業(yè)的盈利能力。并指出,公司戰(zhàn)略的核心應在于選擇正確的 行業(yè) ,以及 行業(yè) 中最具有吸收力的競爭位置。中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可借鑒波特的競爭理論,并結合自身的資源和技能,來選取和運用適合企業(yè)自身情況的競爭戰(zhàn)略。具體講,企業(yè)可以采取的競爭戰(zhàn)略有:

1、精品戰(zhàn)略

產(chǎn)品附加值決定企業(yè)利潤。中國的房地產(chǎn)市場在經(jīng)過政策的洗禮后,房地產(chǎn)開發(fā)的各項成本,尤其是土地成本飆升。地產(chǎn)在政府和市場的雙重博弈中已經(jīng)毫無利潤可言,所有的利潤只能從房產(chǎn)市場中來挖掘。中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)只能通過實施“精品”戰(zhàn)略來提升企業(yè)的競爭能力,提高產(chǎn)品的附加值賺取更多的利潤。

“精品”是硬件和軟件的結合體。作為房地產(chǎn)精品來說,硬件就是指市場定位、 規(guī)劃 設計、建筑外觀、產(chǎn)品質(zhì)量等生產(chǎn)過程的一系列要素。而軟件就是房地產(chǎn)企業(yè)所推崇的產(chǎn)品文化、居住文化、企業(yè)文化等。在市場競爭白熱化階段,每個開發(fā)商面臨的困惑就是如何說服消費者在眾多選擇的誘惑下,最后選擇自己的產(chǎn)品。在歷經(jīng)拼價格、斗戶型設計、比小區(qū)環(huán)境這些低層次的競爭之后,設計理念創(chuàng)新、生活方式引領、服務內(nèi)涵挖掘?qū)⑹巩a(chǎn)品更賦予個性化色彩,成為市場矚目的精品。

2、成本領先戰(zhàn)略

成本領先戰(zhàn)略要求中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下,采用有效管理措施和生產(chǎn)方式盡量降低成本。比如在土地取得時盡量采用聯(lián)合開發(fā)的形式;項目實施過程中控制好硬件成本和人員支出費用;相對減少樹立品牌的巨額廣告費用等。在當前房地產(chǎn)市場價格一路飆升的情況下,中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)如果能降低生產(chǎn)成本,取得價格優(yōu)勢,其市場銷售前景將會非常樂觀,企業(yè)也因此擴大了生存空間。例如,在一些大型房地產(chǎn)開發(fā)公司把開發(fā)目標瞄準高檔商品房、寫字樓、商場、娛樂性房地產(chǎn)時,中小房地產(chǎn)開發(fā)公司可以集中精力開發(fā)利潤率相對較低的普通商品住宅、經(jīng)濟適用房等項目,通過成本領先和價格優(yōu)勢挖掘出強大的顧客市場。

3、彌隙市場戰(zhàn)略

日本經(jīng)濟學家長島總一郎提出了“彌隙戰(zhàn)略”理論,他認為市場經(jīng)濟中永遠存在著市場的盲點,中小企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動應該圍繞著尋找和填補市場空隙而展開,并以新產(chǎn)品開發(fā)作為彌隙市場戰(zhàn)略的核心。中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)實施彌隙市場戰(zhàn)略應注意以下幾點:第一,要更加注重市場調(diào)研,善于挖掘市場空隙。中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要想在市場競爭中求生存、求發(fā)展,在受到自身經(jīng)濟和生產(chǎn)條件限制的情況下,只有通過加強市場調(diào)研,挖掘、發(fā)現(xiàn)、把握市場“盲點”,開發(fā)適合消費者需求不斷變化的新產(chǎn)品,主動占領對大企業(yè)來說生產(chǎn)價值不大且規(guī)模較小的產(chǎn)品市場。第二,采取分層競爭的策略,拓展專業(yè)市場。中小房地產(chǎn)開發(fā)公司由于無法與大型房地產(chǎn)開發(fā)集團進行實力競爭,所以要避開主要的競爭層面,把自己有限的資源與能力集中在某個細分市場上,力爭成為這一類細分市場中的強者,從而形成自己的經(jīng)營特色,立足于一個小市場或?qū)I(yè)市場,滿足特定的購房群。

4、集群組織戰(zhàn)略

我國產(chǎn)業(yè)分工的不斷深化也使中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)不再受制于規(guī)模經(jīng)濟,使其可以透過“地區(qū)規(guī)模經(jīng)濟”取代企業(yè)內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟,所以中小房地產(chǎn)開發(fā)公司可以通過內(nèi)部分工外部化,大量地聚集在某一地區(qū),在某一開發(fā)項目的整個鏈條上進行分工,形成企業(yè)集群組織。另外也可以與大型房地產(chǎn)集團公司建立分工協(xié)作的經(jīng)濟網(wǎng)絡關系,充分享有大公司的信息等資源,實現(xiàn)資源的有效合理配置,并形成中小公司與大公司之間的互補、互利關系,使中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)提升自身實力,增強市場競爭力。

5、聯(lián)盟戰(zhàn)略

不斷擴大企業(yè)規(guī)模,提高經(jīng)濟效益,是中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)發(fā)展的目標之一,而戰(zhàn)略聯(lián)盟是實現(xiàn)這個目標的有效手段,也是現(xiàn)代企業(yè)提升競爭力的重要手段之一。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是以共同占領市場、合作開發(fā)技術等為目標所建立的組織,不同的中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可通過形成戰(zhàn)略聯(lián)盟來彌補企業(yè)規(guī)模、資源數(shù)量方面的劣勢;同時,企業(yè)各自發(fā)揮不同的長處,在科研、生產(chǎn)和市場開拓等方面加強協(xié)調(diào),開展合作,通過優(yōu)勢互補增強聯(lián)盟的整體競爭能力,進而共同發(fā)展壯大。中小企業(yè)的聯(lián)盟方式一般有兩類,一是松散型的聯(lián)盟,企業(yè)之間僅限于生產(chǎn)協(xié)作或?qū)I(yè)化分工,沒有資金和技術等的往來,企業(yè)之間約束力不強。二是緊密型的聯(lián)盟,企業(yè)之間除了生產(chǎn)協(xié)作外,還進行資金、技術和銷售等方面的聯(lián)合,參加聯(lián)合的企業(yè)在市場上共命運同呼吸。對中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說,他們可以互相聯(lián)盟,也可以與大企業(yè)集團聯(lián)盟,如承攬大企業(yè)集團的外包業(yè)務,包括技術開發(fā)、市場營銷、售后服務、原材料物資的運輸?shù)葮I(yè)務,也即超越其自身的價值鏈,進入供應商、分銷商和最終顧客價值鏈中尋求競爭優(yōu)勢。中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)通過與大企業(yè)集團聯(lián)盟,可以增強聯(lián)盟企業(yè)的知名度和信譽水平,也能夠分享集團采購的成本優(yōu)勢。總的來說,戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于防止過度的低水平市場競爭,降低經(jīng)營風險,是在我國加入WTO后,提高企業(yè)核心競爭力應對外來大企業(yè)集團競爭的有效手段,有利于國內(nèi)中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的長期發(fā)展。


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