第一節(jié) 當前方便面市場競爭特點

一、方便面市場品牌競爭格局的總體狀況

根據(jù)相關數(shù)據(jù)顯示，全世界估計消費方便面652.5億份，其中有277億份是被中國消費掉的。中國的方便面消費量位居世界第一，年人均吃掉21份。據(jù)悉，去年世界和中國消費的方便面總數(shù)分別比上年增長65.5億份和46億份。年方便面消費量位列世界第二到第五位的國家分別是印度尼西亞、日本、美國和韓國?？梢娭袊奖忝媸袌龅拇笠?guī)模。

中國方便面市場分四大板塊：外資企業(yè)包括康師傅、統(tǒng)一、日清以及農心，占據(jù)著高檔方便面市場。以白象為首的河南軍團有亞特蘭、國華、金苑、豫竹等。華北地區(qū)包括華龍、三太子、小肥牛、大紅碗、龍豐、巨龍（山東）等企業(yè)。而南方是以廣東錦豐為首，還有宏發(fā)、福壽全等。在這四大板塊的底部還有一些中小型的民營企業(yè)。

現(xiàn)時生產方便面的企業(yè)有1200 多家，生產線1800 多條，生產能力可達到300多萬噸。這兩年方便面市場的品牌除康師傅、統(tǒng)一，下來最活躍的就是華龍、華豐、三太子和錦豐。大型企業(yè)和名牌產品競爭激烈，中、小型企業(yè)主要集中于區(qū)域市場進行對抗性競爭。中、小型企業(yè)的生存壓力很大，擴張市場的阻力更大，面臨生存危機，急于尋找出路。如果不能堅守市場，找不到合作出路，結局只有被淘汰或兼并。

各品牌不論是在產品的推廣上，還是在市場的操作上都各有優(yōu)勢，高檔面市場推出的“來一桶”，低檔面市場的“雙胞胎”現(xiàn)象都表明方便面市場競爭的激烈。各個品牌之間真可謂是“斗智斗勇”，方便面市場處處硝煙彌漫。

二、市場集中度比較高

從品牌集中度曲線來看，方便面市場的集中度非常之高，僅康師傅和統(tǒng)一兩個品牌就占據(jù)了整個市場份額的60%?？祹煾翟谑袌龇蓊~和忠誠度上都占據(jù)了絕對優(yōu)勢，很難有快速消費品的忠誠度能達到康師傅的76%這么高。統(tǒng)一是唯一一個有實力能與康師傅抗衡的品牌，但它的品牌忠誠度與康師傅的差距還是比較大。二者的產品線非常相似，不僅在方便面市場上，在茶飲料等其它市場上他們也是很強勁的競爭對手。

品牌市場集中度

三、市場趨于飽和，發(fā)展空間有限

從成長指數(shù)來看,方便面市場雖然品牌眾多,但是各品牌間成長指數(shù)的差異并不十分明顯,大多數(shù)品牌在100左右徘徊,并且相當一部分品牌的成長指數(shù)都小于100,即他們處于下滑狀態(tài),這證明該市場的成長空間已經十分有限。方便面的技術含量較低,進入門檻不高,所以進入市場的品牌非常的多,即使在同一品牌下還有不同的品種。而作為快速消費品又很難培養(yǎng)出很高的品牌忠誠度,加之方便面的差異化程度不高,要想在某方面脫穎而出實屬不易。基于以上因素,經過了10年的快速成長后,方便面市場已經趨于飽和,價格和利潤一路下滑,即使像康師傅這種有著絕對市場優(yōu)勢的品牌也打出了“加量不加價”的旗號。

第二節(jié) 方便面市場競爭深度 分析

一、市場策略 分析

1、擴張

異地設廠可分為兩種情形，一是拾遺補闕型，比如康師傅2003年6月在昆明設廠就是這種情況。對于康師傅來說，全國的生產基地已布局得差不多，在昆明設廠之前康師傅已經在全國各地設了12個分廠，分布比較均勻。第二種情形是拓展型的，這種類型中的企業(yè)以華龍、白象和三太子等企業(yè)為代表，華龍和白象去年都在廣東訂購了二十多條生產線，毫無疑問這些生產線都被安排在各地分廠。第二種類型的企業(yè)和康師傅、統(tǒng)一不一樣，他們具備了一定的實力后現(xiàn)在正謀求全國擴張，應當說異地設廠才剛開始。

從市場推廣方面也可以看出企業(yè)擴張的決心和投入。白象2003年比較“兇猛”，最突出的表現(xiàn)就是狂推新品，從2002年底開始直到2003年4月份，白象一下子推出了七八個新品；在渠道上白象也有大的舉動，比如經銷商專屬，加大促銷力度，增加經銷商的返點。華龍的今麥郎投入較之去年勢頭不減，對康師傅和統(tǒng)一的沖擊很大；華龍還推出了中檔面“今野”拉面，用來豐富今麥郎系列。三太子對東北地區(qū)發(fā)動了攻勢，主推一碗香130，效果顯著。

2、整合

對于方便面 行業(yè) 的整合，人們都覺得很遙遠，但整合一下子成了熱門話題。先是在5月份，統(tǒng)一和日清簽訂了合作意向書，兩家達成了一攬子合作協(xié)議，決定由日清公司投資統(tǒng)一企業(yè)旗下的昆山統(tǒng)一企業(yè)食品有限公司。按照協(xié)議，日清將斥資20億日元，取得昆山統(tǒng)一10％的股權。除了資本運作外，雙方還在產品的研發(fā)、生產、銷售等方面進行全方位的合作。而康師傅和三太子在2003年12月底正式簽約，兩家共同出資(各占50％)組建三太子實業(yè)公司。華龍和日清的合作正在商談之中，知情人透露談判已近尾聲。華龍還準備和錦豐合作。

康師傅為了穩(wěn)固其市場領導地位，希望通過資本運作給自己減少來自市場上的壓力；而日清則多年來在大陸市場收獲不大，希望通過資金和技術優(yōu)勢“兵不血刃”地獲得更多的市場份額，或者是直接獲得投資受益，同是日本的方便面生產企業(yè)三洋公司就是通過參股康師傅每年獲取投資收益。

3、競爭

自從前年華龍推出了超低價位的六丁目方便面后，許多企業(yè)陸續(xù)跟進。白象的“好好吃”全面上市(華龍后來又針對“好好吃”推出了“更好吃”)，斯美特推出了“口口香”，雪洋推出“京味”，奧強推出“八丁香”，錦豐推出了“香濃”，價位基本上和六丁目一樣低，有的甚至比六丁目還要低。而據(jù)業(yè)內人士透露，很多是不贏利的產品，但為了搶市場，大家都不惜代價。

價格戰(zhàn)正如火如荼，其對 行業(yè) 的影響非同小可。從市場方面來說，低檔面的競爭因為殘酷的價格戰(zhàn)，原來單憑低價格進行競爭的小品牌生存空間越來越小，正如一位業(yè)內人士所說，市場已經是“鯊魚和鯊魚在斗”，也就是大品牌互相斗，原來大品牌可能還要應付小品牌的“騷擾”。低檔面市場上的品牌集中度將越來越高，這種集中度的實現(xiàn)和高檔面市場不一樣，低檔面市場集中度是通過價格戰(zhàn)清理小品牌來實現(xiàn)的。

加量不加價也是一個重要方面。為了應對競爭，方便面加量之風愈演愈烈。首先是面塊的加重，不管是什么檔次的面，都在加量，90克的就加到100克，120克的就加到130克。從去年年初開始，康師傅幾乎所有的產品都在增大克數(shù)，原來的“面霸120”的包裝上已經去掉了“120”字樣，現(xiàn)在“面霸”的克重已經超過130克了。

4、上升

從大陸企業(yè)的動作來看，多數(shù)企業(yè)都在有意識的推廣中高檔面，完善產品結構。以前大陸企業(yè)都是以低檔面為主，低檔面的業(yè)務是企業(yè)的基礎。從去年市場情況可以看出大陸企業(yè)已經越來越傾向于把低檔面變成策略性產品，把中高檔面作為基礎產品，而以前的情況剛好相反。也就是說，大家都在向上調整產品結構。

華龍一個低檔面都沒有推出，白象則推出了兩個中檔面產品即牛面和三料王，斯美特在推中檔面思圓，三太子也對原來的低檔面產品限產，在三太子，一碗香價位以上的產品銷售已經占到了60％。容器面也是一個推廣熱點，現(xiàn)在幾乎每個企業(yè)都有自己的容器面產品。華龍的今麥郎和東三福、三太子的一碗香都是推廣比較成功的中高檔面。而對于低檔面，許多企業(yè)都是作為一個策略性的產品來運作，并不是贏利重點，更多的目的是為了打擊競品、搶占市場。如六丁目就是一個典型。

二、主要品牌競爭手段

1、康師傅：

可以毫不夸張地說,康師傅開創(chuàng)了中國方便面市場的新紀元.從1992年康師傅進入中國市場開始,中國人對方便面的認識發(fā)生了根本變化。人們知道了原來方便面的包裝可以如此精美,醬料可以如此多,口味可以如此好,從此康師傅的品牌形象深入人心,它理所當然的成為了方便面市場的領導者。當然,康師傅在國內市場取得成功有多方原因,比如市場定位準確明晰,大手筆的廣告投入,產品領先策略,星星般密布的渠道等等。其中,龐大而規(guī)范的銷售渠道網絡是最關鍵的,遍布城鄉(xiāng)的密集網點有效保證了市場占有率,這也是康師傅最令對手生畏的地方。

2、統(tǒng)一：

在吸取早期的失敗經驗后,統(tǒng)一采取“避開主道,包抄兩廂”的策略,不斷推出新品,采取差異化的營銷策略與康師傅競爭,同時在廣告投入,終端促銷等諸多方面加大力度。但其不能超越康師傅的原因與其取得一定程度成功的原因都是一個——具有豐富的市場經驗和專業(yè)的市場營銷手法,但過于依賴這些經驗和策略。

3、農心辛拉面：

全球最大的方便面廠商韓國農心集團雖然實力不俗,但在中國市場上,它仍舊避開了與康師傅等企業(yè)的正面競爭,采取差異化的產品策略,走高端路線謀得自己的一席之地。

第四節(jié) 原料漲價對方便面市場的影響

一、方便面企業(yè)降低克重

2004年3月份開始，方便面生產的主要原料——面粉和棕櫚油的價格又出現(xiàn)較大幅度的增長。這仍然是自去年10月底以來大漲價的延續(xù)，不過這段時間的漲價又上了一個臺階。面粉的漲幅在10％～20％之間，棕櫚油漲幅在5％以上。由于生產周期以及政策性因素，面粉價格的漲勢不會在短期內停止；而棕櫚油由于天氣轉暖導致需求增加及國際形勢的影響，價格也將在較長時間內堅挺。

對于方便面這個產品來說，原料的漲價帶來的影響會在短期內迅速體現(xiàn)在方便面的市場價格上。一般來說，原料漲價后方便面企業(yè)會立即調高出廠價格。

2003年10月底原料漲價后，幾乎所有的方便面企業(yè)都調高了出廠價格，其中中小型企業(yè)動作迅速，而且調價幅度也比較大，比如三太子就是這樣，原料價格一漲，三太子就迅速地調高了價格，并且是直接將原料漲價的壓力轉嫁到市場上，有一次每件產品最高漲了7元錢。

三太子這種方式的調價在年前比較集中地出現(xiàn)了三次。而大型企業(yè)由于抗風險能力強并且要顧及多方面的利益，調價不僅來得晚而且幅度較低?？祹煾等ツ曛钡?2月底才上調價格，但是每件漲幅不超過1元錢，而華龍是慢慢地漲，較集中的漲價大約有三次，每次漲幅也很小。

但是最近的一次漲價卻不同于以往。這次漲價的特點是不直接上調出廠價格，而是降低克重，同時出廠價格不變。這其實是變相的漲價。同是漲價，但形式不同，效果各異。

從2004年4月初開始，有些品牌開始降低產品的克重。比較典型的是華龍，從4月1日開始，華龍將中低檔產品的克重普遍下調4～12克。其中中檔面克重下降較多，比如小康120從原來的120克下降到了108克，今麥郎（袋面）由130克下降到了119克，今野由120克降到了112克；低檔面克重下降較少，六丁目的規(guī)格從70克下降了4克，新品“10惠”面75克的規(guī)格要調到70克?？祹煾岛徒y(tǒng)一有的分廠也在下調克重，康師傅除了“珍品”系列外，大部分產品下調了5～10克，統(tǒng)一的“好當家”降了5克，而且促銷力度小了。

已經降低克重的產品包裝和出廠價格基本沒有變化，惟一的變化就是更新了包裝上的“凈含量”數(shù)據(jù)。此次降低克重主要是先從大企業(yè)開始，中小企業(yè)們還沒有動靜。這不像以前的直接漲價那樣，首先是從小企業(yè)開始。

這種變相漲價自有其好處，很方便企業(yè)的操作。如果直接提價將會影響通路的利潤，因為終端的價格不可能立即同步漲起來，結果只會犧牲通路經銷商的利益，這會引起通路的波動。事實上，不管是降價還是漲價，通路上總有一些客戶會受到影響。價格畢竟是一個比較敏感的要素。而適當降低克重，經銷商一般都可以接受，那么結果犧牲的是終端消費者的利益。由于只是凈含量上的細微變化，一般消費者不會知道，試想一下，有多少消費者會關注康師傅方便面的克重從119克降到了113克呢。等到原料價格回落的時候，企業(yè)還可以將克重升上來，可謂神不知鬼不覺。這樣通過變化克重，方便面企業(yè)可以自如地調控價格，而市場不會受到太大影響。不難想象，通過克重的變化來調控價格將會在 行業(yè) 內形成慣例。

其實，2003年許多企業(yè)的直接漲價最后都沒有被市場接受，或者說不成功。有的企業(yè)因為漲價丟了市場，有的丟失了客戶。這也迫使企業(yè)改弦易轍，通過降低克重來達到漲價的目的。

從對 行業(yè) 的影響來說，這次的較大范圍內的降低克重可能會對這幾年的克重大戰(zhàn)起到一定的遏制作用。可以說近五六年來，方便面產品發(fā)展的趨勢主要就是加量不加價，產品的克重越來越大，從原來的70克一直發(fā)展到近兩年的130克，甚至出現(xiàn)了140克、150克的產品。加大克重成了主要的競爭手段之一。這次的原料漲價導致的降低克重可能會使克重大戰(zhàn)告一段落。今后方便面產品競爭的重點可能是口味、包裝的創(chuàng)新上。比如白象今年初重點推廣的“大骨面”就是比較有新意的產品，宣稱是“大骨熬湯，身強體壯”。另據(jù)知情人透露，康師傅目前正在策劃研發(fā)一種零售價2元的袋裝面，可能會在包裝上有所創(chuàng)新。

二、各方便面企業(yè)漲價模式

方便面市場老大康師傅將其明星產品“面霸120”變身為“面霸拉面”，提價10%以上，袋裝產品的零售價從1.8元調整到2元，同時康師傅“珍品”袋面的零售價也從1.5元微調到1.6元。據(jù)稱這是康師傅在全國的統(tǒng)一行動。

向有“價格屠夫”之稱的華龍日清推出兩款售價分別為3元和9.8元的中高檔產品，進軍中高檔方便面市場；而統(tǒng)一100的新品——高湯面甫一上市，就比市場同類產品貴0.5元以上。爭相推出中高檔的新產品、向中高檔市場要利潤，已成為方便面市場的潮流。

從市場占有率最高的華龍、康師傅等的這種舉動中，其它品牌尤其是新進入者，看到了一個搶市場份額的機會。

香港最大的食品制造商之一四洲集團近日宣稱全面向重慶方便面市場進軍。四洲重慶總代理九六商貿公司負責人坦承，四洲的主要競爭對手就是康師傅、統(tǒng)一、華龍等。

針對康師傅、華龍等的漲價或變相漲價，四洲打出了“高質低價”牌，據(jù)稱四洲同檔次的面，比市場上的這幾個“大佬”低20%－30%，比如康師傅每袋賣2元，四洲的就賣1.4元。

據(jù)稱，四洲等新入者一般都有這種想法：寧愿在廣告宣傳上做點犧牲，省出廣告費，也要維持與老牌子的這種價格差。

三、方便面企業(yè)走出原料漲價困境的策略

1、華龍：以靜制動型

華龍是本土方便面企業(yè)中的“老大”。它最大的特點就是產品結構完善：高端產品比康師傅的價格還高，低端產品比普通中小企業(yè)的價格還低。它的基本營銷思路是“低檔產品鋪市場，中檔產品出效益，高檔產品樹形象”。

華龍采取的措施包括：

（1）利用市場普遍調整價格的有利時機，穩(wěn)定中高檔產品的價格。

此舉對那些忐忑不安地揣測企業(yè)漲價幅度的經銷商來說，無疑于打了一針強心劑，得到了他們的普遍擁護，華龍中高檔產品的銷售業(yè)績迅速提升。

（2）盡管經濟壓力很大，華龍的低檔產品基本上采取了不漲價策略，只是為了減少損失采取了限產的辦法。

值得一提的是，華龍強行制定了低檔產品與中高檔產品搭配銷售的規(guī)定，低檔產品的經銷商為了得到所需要的產品，必須按一定比例配銷平時不愿銷售的中高檔產品。這項措施客觀上再次提高了華龍中高檔產品的銷售業(yè)績。

（3）推出新的低檔產品，適度提高產品價格。

華龍的策略可謂“一箭雙雕”：一方面，借機有效地推廣了中高檔產品，盡管沒有提價，但推廣費用的節(jié)省卻變相達到了漲價的目的，少花等于多賺；另一方面，不漲價也打壓了競爭對手，以至于市場上經常聽到“華龍都不漲價你憑什么提價？”客觀上也強化了華龍的“老大”地位。

同時，華龍不是在所有區(qū)域、對所有品種都不漲價，只不過范圍和幅度都不引人注目罷了，這也在一定程度上緩解了經濟壓力。

2、白象：直接漲價型

白象也是本土方便面屈指可數(shù)的企業(yè)。

白象與華龍的最大區(qū)別就是產品結構存在不足，由于低端產品比例過高，在原材料價格暴漲之前，成本壓力就已不堪重負。

多數(shù)業(yè)內企業(yè)原先都認為白象會借機擴張，但出乎意料，它非常堅決地采取了全方位、大幅度的漲價策略。該企業(yè)采取這種策略有其現(xiàn)實原因：它在相當長的時間內，由于產品物美價廉和知名度較高，一直處于供不應求狀態(tài)。它的決策者堅信，即使?jié)q價會影響部分銷量，但仍有把握實現(xiàn)產銷基本均衡。但出人意料的是，漲價政策實施后，為數(shù)不少的市場處于蕭條狀態(tài)，以至于個別工廠不得不停工待產。

針對這種局面，為了不影響銷售業(yè)績，白象在忍受了不到一個月的業(yè)績下滑后，轉而采取大力促銷，使市場再度紅火起來，其紅火程度甚至可以用“一枝獨秀”來形容，但毫無疑問，白象的漲價成果也大打折扣。

3、金苑：乘虛而入型

金苑是一個中小企業(yè)。

經過若干年的拼爭，金苑的市場基本上沒有取得大的進步。比如：沒有形成成片、成規(guī)模的市場，市場弱小而分散；沒有形成主導品種；沒有形成有效的營銷模式。

但金苑卻擁有得天獨厚的條件—它的母體是一家頗具實力的面粉廠，在面粉價格從每噸1200多元暴漲至1600多元，并且相對供不應求的前提下，有能力幫助自己相對弱小的方便面業(yè)務有所突破。

正因為如此，金苑采取了不漲價甚至加大促銷的方式，在自己已經進入的市場，利用其他企業(yè)漲價后銷售部分受阻并且供應能力相對不足的情況，在低端市場迅速取得了較大的銷售業(yè)績?？梢哉f，它一夜之間躋身于“中等規(guī)模”方便面企業(yè)行列。

雖然數(shù)字增大了，但金苑的經濟效益肯定不會好到哪里去，通過掏腰包買市場的方式取得成功的企業(yè)不乏先例，因此還不能貿然評價金苑的得失。不過，從市場營銷的角度審視金苑的行為，似也不敢恭維：用太過低端的產品，在市場的最底層取得一些銷售業(yè)績，到底對未來能夠起多大作用？這些業(yè)績會是它進一步發(fā)展的基礎還是包袱，都有待事實說話。

耐人尋味的是，利用這種“策略”“抓市場機會”的企業(yè)可以說幾乎僅此一家。但金苑擁有足夠的實力，事實也證明它擁有足夠的魄力，接下來，我們需要觀察的就是它是否具有足夠的智慧，真正有所作為了。

4、國華：組合策略型

國華是一個中等規(guī)模的方便面企業(yè)。

國華一直以穩(wěn)健經營為特色，從原材料漲價伊始該企業(yè)就密切關注，組織人員 研究 漲價的程度和走勢，并著手制定基本對策。

國華的基本做法是：

（1）基于對漲價原因和程度的判斷，在暴漲發(fā)生后，率先全面漲價。

和其他企業(yè)宣布漲價后再留給經銷商一周時間購進“平價”產品相反，國華直接漲價，并宣布10天后將再次漲價。這種做法既促使了經銷商在漲價后積極進貨，又淡化了漲價對經銷商的心理壓力——因為擔心再次漲價的影響積極進貨，就相對減輕了第一次漲價執(zhí)行的壓力。

10天后國華如期進行第二次漲價，但為了減輕經銷商和通路的抵觸情緒，對個別品種或規(guī)格給予一個月的適度促銷。分兩次漲價，加上個別產品的適度促銷，幫助國華完成了對全部產品的直接提價。

（2）在尊重消費習慣的前提下，適當調整產品規(guī)格，通過降低成本變相漲價。

比如，原50包×90克規(guī)格，一方面每箱價格提高1.5元，另一方面面塊克重由90克降為80克，兩項措施使企業(yè)每箱收益增加近3元（如果僅通過簡單的提價是不可能達到這個水平的）。再比如，將提價后的40包×70克規(guī)格，變?yōu)?6包×70克規(guī)格，仍然保持提價后的整箱產品價格。

國華的這些產品基本上都銷往農村，對農村消費者來說，價格是其考慮的先決條件。因此，企業(yè)漲價時必須“照顧”其對價格的敏感，以其能夠接受的價格決定企業(yè)的漲價方案。

（3）改變產品包裝設計，將老產品以新形式推出，直接導入新的價格，通過“新面目”減輕提價造成的負面市場影響。

（4）推動產品創(chuàng)新，基于戰(zhàn)略系統(tǒng)調整產品結構，著重推廣消費者價格敏感度較低的中高檔產品。

對于針對農村市場的方便面產品，盡管原材料漲價幅度很大，但在短期內每袋0.5元的終端價格不可能改變。但事實上農村消費者并不只是消費0.5元的產品，隨著他們消費能力的提高，中高檔產品在農村市場的份額正逐步提高，消費者對于這類產品的價格并不特別敏感，企業(yè)具有較大的操作空間。

總的來說，國華認識到前幾項措施都是緩解漲價壓力的應急之舉，并不能從根本上解決效益問題，只有改變產品結構，推出更高價格的中高檔產品，才能在經歷了原材料漲價后再次實現(xiàn)良好的效益。如果不能推動并實現(xiàn)產品升級，就只能在虧損線上掙扎。

不過，盡管進行了兩次漲價并采取了一系列配套措施，但國華仍然沒有完全消除漲價的不利影響，個別品種、規(guī)格仍然面臨“漲價不到位企業(yè)虧損，漲價到位退出市場”的窘境。為了解決這個問題，國華采取了高中低檔產品搭配的辦法，將部分產品的虧損轉化為新產品的推廣費用，這樣既保護了老市場，又推廣了新產品，客觀上做到了市場均衡，不但沒有丟掉什么市場，經過這一輪市場運作，銷售收入反倒提升了40%多。

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