一、貝塔斯曼對(duì)中國(guó)的啟示

創(chuàng)辦于1835年的貝塔斯曼出版集團(tuán)，最初只是卡爾·貝塔斯曼（1791-1850）在德國(guó)創(chuàng)建的以本人命名的一家小型印刷廠，后來開始經(jīng)營(yíng)出版圖書和報(bào)紙。從20世紀(jì)50年代開始，“貝塔斯曼讀者圈”成立，首創(chuàng)“把圖書送到讀者手中”的制勝理念，并開始開拓海外市場(chǎng)，走上了企業(yè)發(fā)展的快車道。在其近170年的發(fā)展歷程中，逐步成長(zhǎng)為包括圖書、報(bào)刊、印刷、娛樂、多媒體、網(wǎng)絡(luò)零售、信息技術(shù)等多種業(yè)務(wù)領(lǐng)域、擁有眾多出版品牌的大型國(guó)際出版集團(tuán)。

在發(fā)展中，它出色地完成了一次次企業(yè)的蛻變和飛躍，獨(dú)創(chuàng)的圖書俱樂部的運(yùn)作方式在世界各地?cái)U(kuò)展，集團(tuán)各領(lǐng)域的業(yè)務(wù)在世界各地得到了充分的發(fā)展，并形成了強(qiáng)大的品牌群。貝塔斯曼的成功也使其成為媒介經(jīng)營(yíng)管理中的經(jīng)典案例，很多人都對(duì)其進(jìn)行了深入的 研究 ，并不斷挖掘其眾多的寶貴經(jīng)驗(yàn)。作為全球媒介品牌，貝塔斯曼在經(jīng)營(yíng)管理和體制改革、品牌擴(kuò)展和延伸、全球化與本土化戰(zhàn)略、突出特長(zhǎng)與發(fā)揮優(yōu)勢(shì)等方面的許多做法，都能給面臨改革機(jī)遇與挑戰(zhàn)的我國(guó)媒介業(yè)以思索和借鑒。從這個(gè)世界著名媒介集團(tuán)身上，我們能夠提煉出對(duì)現(xiàn)代媒介業(yè)有用的東西。

1、企業(yè)經(jīng)營(yíng)與文化塑造

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式和企業(yè)文化塑造上，貝塔斯曼集團(tuán)的許多做法十分值得稱道。發(fā)展之初的體制改革、不斷完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制、調(diào)整和完善企業(yè)精神理念，是貝塔斯曼品牌發(fā)展的根基，也奠定了集團(tuán)未來發(fā)展的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

以萊恩哈德·摩恩為首的經(jīng)營(yíng)者為貝塔斯曼的發(fā)展做出了巨大的貢獻(xiàn)。其首先對(duì)出版社進(jìn)行的體制改革，使貝塔斯曼實(shí)現(xiàn)了從一個(gè)中等規(guī)模的家族企業(yè)向由董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的大型公司的過渡。這一現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，從根本上解決了家族企業(yè)發(fā)展中可能存在的種種障礙和局限，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)和體制基礎(chǔ)。而萊恩哈德·摩恩在集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理上所作的最令人敬佩的舉措，則是1993年將公司68.8%的股權(quán)轉(zhuǎn)入貝塔斯曼基金會(huì)，并在公司成立165年之后，放棄了他的投票權(quán)，從而使貝塔斯曼基金會(huì)成為集團(tuán)最大股東，確保了公司的持續(xù)發(fā)展不受私人股東的左右，也從根本上保證了集團(tuán)未來發(fā)展的正確方向。

同時(shí)，萊恩哈德·摩恩還倡導(dǎo)分權(quán)管理結(jié)構(gòu)，形成的“貝塔斯曼精華理念”——“企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神、中心管理和社會(huì)責(zé)任”一直是貝塔斯曼的基本企業(yè)精神。萊恩哈德·摩恩還注意通過各種公共活動(dòng)，如通過非贏利性的貝塔斯曼基金會(huì)開展的活動(dòng)，來塑造企業(yè)的自我形象，不失時(shí)機(jī)地把企業(yè)的核心理念和企業(yè)文化精神傳達(dá)給公眾。

貝塔斯曼集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)層始終重視“人”的作用。在激勵(lì)機(jī)制上，貝塔斯曼很早就建立了帶薪休假制、養(yǎng)老金和殘疾人基金制度，并進(jìn)一步完善公司獎(jiǎng)酬制度，為積極進(jìn)取的員工制定合理薪酬標(biāo)準(zhǔn)，為培養(yǎng)員工積極進(jìn)取的精神信念提供了動(dòng)力，也為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展提供了源泉。從20世紀(jì)50年代末，貝塔斯曼就主動(dòng)讓員工參加公司的盈利分成和享有購買股票的優(yōu)先權(quán)；貝塔斯曼將近30％的股票由在職職工掌握。

因此，股份制的實(shí)現(xiàn)、現(xiàn)代企業(yè)制度的建立是理清企業(yè)責(zé)權(quán)利關(guān)系的關(guān)鍵；企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立和科學(xué)化，是企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的原動(dòng)力。這些經(jīng)驗(yàn)對(duì)我國(guó)媒介業(yè)目前的股份制改革和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理都具有一定的參考作用。

2、品牌的延伸和擴(kuò)展

在品牌的擴(kuò)展和延伸上，貝塔斯曼更是我國(guó)媒介企業(yè)應(yīng)學(xué)習(xí)的范例。這主要表現(xiàn)在兩方面，一是集團(tuán)業(yè)務(wù)上的擴(kuò)張戰(zhàn)略，即立足圖書出版，實(shí)施跨媒體、跨 行業(yè) 、跨所有制的多元化經(jīng)營(yíng)方針；二是出版集團(tuán)在空間上的擴(kuò)張，即一直奉行的全球化戰(zhàn)略。

貝塔斯曼的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展歷程，可以稱得上是一場(chǎng)沒有硝煙的兼并與控股的戰(zhàn)爭(zhēng)。聯(lián)合與兼并、收購與控股是貝塔斯曼發(fā)展歷程中的重頭戲。“兼并”一直是其開拓市場(chǎng)的重要手段，也是其拓展國(guó)際市場(chǎng)的制勝法寶。走聯(lián)合之路，搞多種經(jīng)營(yíng)，進(jìn)行品牌擴(kuò)張和延伸，是貝塔斯曼集團(tuán)規(guī)模不斷壯大、品牌競(jìng)爭(zhēng)力不斷增強(qiáng)的根本原因。貝塔斯曼涉足的業(yè)務(wù)，從圖書、報(bào)刊、印刷、廣播影視、娛樂、多媒體到網(wǎng)絡(luò)零售、信息技術(shù)和咨詢服務(wù)等，涵蓋了多種媒體和領(lǐng)域。它不僅是產(chǎn)品的內(nèi)容提供商，還是銷售商、技術(shù)提供商、 行業(yè) 咨詢商，這多種角色和功能共同構(gòu)筑了貝塔斯曼這一國(guó)際傳媒品牌。

在全球化戰(zhàn)略中，貝塔斯曼立足于歐洲市場(chǎng)，并逐步進(jìn)入美國(guó)、中國(guó)等出版大市場(chǎng)。它在發(fā)展過程中認(rèn)識(shí)到：建立一個(gè)全球性的傳媒集團(tuán)，不打入并占領(lǐng)美國(guó)市場(chǎng)是不可能的。它一直虎視眈眈地關(guān)注美國(guó)市場(chǎng)的變化，終于抓住難得的機(jī)遇，收購美國(guó)幾大出版公司。美國(guó)市場(chǎng)上的幾次具有重大意義的兼并和重組，都是集團(tuán)品牌擴(kuò)張的精彩之筆。在此基礎(chǔ)上成立了一個(gè)大型出版集團(tuán)和貝塔斯曼音樂集團(tuán)，在美國(guó)的傳媒及娛樂市場(chǎng)確立了穩(wěn)固的地位。而在中國(guó)的業(yè)務(wù)，由于中國(guó)出版業(yè)的特殊性，ICP業(yè)務(wù)和在線出版業(yè)務(wù)無法得到實(shí)施，僅留下在線銷售這“一枝獨(dú)秀”。目前，貝塔斯曼在中國(guó)的業(yè)務(wù)已涵蓋了內(nèi)容提供、產(chǎn)品銷售、技術(shù)支持、工業(yè)制作和咨詢服務(wù)等跨媒體、多 行業(yè) 、多領(lǐng)域。全球業(yè)務(wù)的發(fā)展也遵循“多媒體戰(zhàn)略”進(jìn)行，對(duì)圖書、音樂俱樂部與電子商務(wù)進(jìn)行有效的資源整合，用最直接的方式把客戶導(dǎo)入貝塔斯曼所有的產(chǎn)品和服務(wù)平臺(tái)。

回想我國(guó)的媒介企業(yè)，包括一些所謂的媒介品牌，跨 行業(yè) 、跨媒體、跨領(lǐng)域的現(xiàn)象仍屬少數(shù)，雖然一些媒介企業(yè)也開始采用各種方式在國(guó)內(nèi)外上市，但仍無法與國(guó)外的媒介大鱷相比。究其原因，除了沒有品牌擴(kuò)張的意識(shí)或能力外，我國(guó)媒介業(yè)的現(xiàn)行管理體制中相關(guān)內(nèi)容的規(guī)定，也限制了媒介企業(yè)能夠真正地實(shí)現(xiàn)跨越 行業(yè) 、跨越媒體的發(fā)展。那么，如何在現(xiàn)有政策允許的范圍之內(nèi)，最大限度地實(shí)現(xiàn)我國(guó)媒介企業(yè)的“四跨”，實(shí)現(xiàn)媒介品牌的延伸和擴(kuò)展，擴(kuò)大我國(guó)媒介品牌的國(guó)際影響力，增強(qiáng)品牌實(shí)力，是需要我們深入 研究 、切實(shí)力行的重中之重。雖然在體制和外部環(huán)境上有所不同，但從貝塔斯曼的發(fā)展歷程中，我們也許會(huì)得到一些啟發(fā)。

3、突出特長(zhǎng)與發(fā)揮優(yōu)勢(shì)

在具體的企業(yè)發(fā)展思路上，突出特長(zhǎng)，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)是貫穿貝塔斯曼發(fā)展史的重要秘笈，也是其成功的奧秘所在。貝塔斯曼很清楚自己的優(yōu)劣之處，在突出特長(zhǎng)，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)方面很有魄力。在業(yè)務(wù)領(lǐng)域的擴(kuò)張上，并非為了簡(jiǎn)單地追求規(guī)模而盲目地涉足其他領(lǐng)域，而是把擴(kuò)張的目標(biāo)一直鎖定在自己熟悉或者有優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域。與其在自己的劣勢(shì)領(lǐng)域努力做好，不如在自己的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域努力做精，這就是貝塔斯曼的信條。

1999年，貝塔斯曼關(guān)閉了布利瓦德連鎖書店和暢銷書郵購書店。關(guān)閉這些書店的原因，除了要集中力量進(jìn)一步加強(qiáng)其圖書俱樂部的經(jīng)營(yíng)和新開辦的網(wǎng)上書店BOL.com的業(yè)務(wù)外，更為根本的是其認(rèn)識(shí)到集團(tuán)的長(zhǎng)處并不在書店的經(jīng)營(yíng)，而是圖書俱樂部的運(yùn)作上。因此公司早就確定了以圖書為主，兼顧其他、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的經(jīng)營(yíng)方針。近年來，隨著其他大型媒介集團(tuán)放棄一般圖書的出版，貝塔斯曼卻越來越強(qiáng)調(diào)圖書的重要性。圖書出版一直是集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)，圖書俱樂部直銷、網(wǎng)絡(luò)零售和一般圖書的出版將會(huì)在貝塔斯曼未來的發(fā)展中齊頭并進(jìn)。

這也帶給我們很大的啟示。正確、清楚地認(rèn)識(shí)自己，是媒介品牌建設(shè)的前提。明確自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，懂得如何揚(yáng)長(zhǎng)避短，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，才是品牌之樹常青的最根本原因。品牌的延伸也并非盲目地追求“大而全”“小而全”，規(guī)模并不代表效益，僅靠規(guī)模并不解決實(shí)際問題，也不會(huì)想當(dāng)然地帶來效益和成功。同時(shí)，對(duì)自己做不好或者不如別人做得好的領(lǐng)域不要輕易涉足。而我國(guó)目前各種媒介集團(tuán)和各大型現(xiàn)代物流中心的組建熱潮，大大小小的媒介從原有的專業(yè)范圍的限制中解脫出來后紛紛涉足各種相關(guān)領(lǐng)域的忙亂與粗劣，是否也該從貝塔斯曼的這些經(jīng)驗(yàn)中，思考一下某些方法和措施的正確性與合理性？

二、默多克的傳媒戰(zhàn)略

五十年時(shí)間，魯珀特·默多克把新聞集團(tuán)(NewsCorporation)締造成了一個(gè)龐大的傳媒帝國(guó)，它是當(dāng)今世界上規(guī)模最大、國(guó)際化程度最高的綜合性傳媒公司之一。

1、新聞集團(tuán)的全球化戰(zhàn)略

全球化是新聞集團(tuán)區(qū)別于其他媒體的戰(zhàn)略之一。與其他媒體相比，新聞集團(tuán)在海外市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)本土化程度較高。新聞集團(tuán)往往擁有當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)中的獨(dú)立品牌。

1985年，默多克買下了美國(guó)的20世紀(jì)福克斯電影公司，但他看中的并不是電影業(yè)務(wù)，而是該公司下屬的福克斯電視臺(tái)。只用了一年時(shí)間，這家名不見經(jīng)傳的小型獨(dú)立電視臺(tái)就被改造成了廣泛覆蓋的電視網(wǎng)，會(huì)員數(shù)也逐步從最初的12家電視臺(tái)發(fā)展到188家，成為美國(guó)第四大電視網(wǎng)。

星空傳媒(StarpuorgLimited)是默多克新聞集團(tuán)的全資子公司，亞洲首要的多平臺(tái)媒體內(nèi)容和服務(wù)供貨商。公司于1991年以五個(gè)電視頻道啟播，成功把衛(wèi)星電視引進(jìn)亞洲，并在此過程中獲得快速發(fā)展。

目前，新聞集團(tuán)雖然是洲際經(jīng)營(yíng)，但運(yùn)營(yíng)中心一直在紐約，集團(tuán)75%的利潤(rùn)也都來自美國(guó)。

2、新聞集團(tuán)的并購整合戰(zhàn)略

近十來年，默多克旗下的新聞集團(tuán)大肆進(jìn)行收購、兼并。1993年7月，默多克購買了亞洲的STARTV，并讓星空衛(wèi)視的節(jié)目逐步覆蓋了印度、日本等亞洲國(guó)家和地區(qū)。1998年默多克建立了英國(guó)數(shù)字電視平臺(tái)，開播出200多個(gè)衛(wèi)星頻道，并于1999年推出互動(dòng)體育頻道，改變了傳統(tǒng)的電視收看方式，使觀眾成為主導(dǎo)者。1999年12月，默多克通過他的衛(wèi)星電視集團(tuán)英國(guó)天空廣播公司進(jìn)軍德國(guó)電視市場(chǎng)；2000年1月，默多克同諾基亞公司共同商討利用互聯(lián)網(wǎng)開展資訊活動(dòng)事宜。2月28日，新聞集團(tuán)以10億美元收購了新加坡電信4%的股權(quán)。2001年默多克將新聞集團(tuán)在西歐、亞洲和拉丁美洲的衛(wèi)星平臺(tái)和相關(guān)資產(chǎn)重組，整合為天空環(huán)球網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)(SkyGlobalNetworks)。從此以后，他開始從天空環(huán)視整個(gè)世界。2003年4月9日，新聞集團(tuán)以每股14美元的價(jià)格收購?fù)ㄓ闷嚬境钟械腄irectTV母公司休斯電子公司19.9%的股份，當(dāng)天默多克再以該日收盤時(shí)每股11.3美元的價(jià)格從股民手中購買休斯公司14.4%的股份，隨后休斯公司34%的股份轉(zhuǎn)入新聞集團(tuán)控股的美國(guó)FOX電視公司。2004年6月，新聞集團(tuán)大規(guī)模重組，公司注冊(cè)地也從澳大利亞轉(zhuǎn)至美國(guó)，并尋求在紐約證券交易所上市。當(dāng)年12月，新聞集團(tuán)正式成為美國(guó)注冊(cè)公司。

3、新聞集團(tuán)的資本擴(kuò)張戰(zhàn)略

資本經(jīng)營(yíng)是傳媒企業(yè)快速成長(zhǎng)的重要手段。傳媒業(yè)是世界上最賺錢的產(chǎn)業(yè)之一，但同時(shí)也是競(jìng)爭(zhēng)最激烈的市場(chǎng)，產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移現(xiàn)象層出不窮。自2002年起，新聞集團(tuán)總收入與運(yùn)營(yíng)收入連續(xù)三年實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)增長(zhǎng)。在過去十年中，默多克幾乎把旗下所有負(fù)債經(jīng)營(yíng)的公司都讓給了銀行，省下大筆開支進(jìn)行更為穩(wěn)健的全球布局。

1983年，新聞集團(tuán)開始涉足衛(wèi)星領(lǐng)域，1989年，新聞集團(tuán)又在英國(guó)創(chuàng)辦了天空電視臺(tái)，新聞集團(tuán)實(shí)質(zhì)性的突飛猛進(jìn)始于從美國(guó)通用汽車(GeneralMotors)名下買進(jìn)休斯電子19.9%的股份，進(jìn)而取得了直播電視公司(DirecTV)的絕對(duì)控股權(quán)。最終默多克完成了建立一個(gè)屬于自己的全球衛(wèi)星電視網(wǎng)的戰(zhàn)略布局。

1998年，?？怂?8%的股份在美國(guó)成功上市，完成了默多克第一步目標(biāo)。2004年末，新聞集團(tuán)成功在紐約證券交易所上市。在這種情況下，2005年7月新聞集團(tuán)宣布，它已簽署協(xié)議用5.8億美元現(xiàn)金收購Intermix媒體公司，開拓互聯(lián)網(wǎng)新聞博客和社區(qū)網(wǎng)絡(luò)市常通過此次收購，這家由默多克控制的公司，獲得卓越的“時(shí)尚門戶”網(wǎng)站MySpace.com。

2005年9月，默多克控股的新聞集團(tuán)又以6.5億美元收購一家網(wǎng)絡(luò)視頻游戲公司IGNEntertainment。IGN公司下屬網(wǎng)站包括GameSpy.com、IGN.com和TeamXbox.com。同時(shí)它還擁有兩家娛樂網(wǎng)站，其中包括在影迷中很流行的Rottentomatoes.com網(wǎng)站。

4、新聞集團(tuán)的對(duì)華運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略

1993年默多克出資5.25億美元從李嘉誠(chéng)家族購買了衛(wèi)星電視臺(tái)STARTV64%的股份，后于1995年購入其余下股份。1994年新聞集團(tuán)與天津廣電局組建了天津金大陸公司。1999年3月，新聞集團(tuán)北京代表處成立。2001年2月17日，新聞集團(tuán)與高盛組成投資集團(tuán)，共同向中國(guó)網(wǎng)通注資3.25億美元，占網(wǎng)通12%的股份。2001年5月10日，新聞集團(tuán)的子公司NDS集團(tuán)宣布在中國(guó)成立第一家獨(dú)立分公司——NDS科技(北京)股份有限公司。2001年10月19日，中國(guó)國(guó)家廣電總局正式批準(zhǔn)新聞集團(tuán)持股38%的鳳凰衛(wèi)視中文臺(tái)進(jìn)入廣東珠江三角洲地區(qū)有線網(wǎng)絡(luò)。2002年3月28日，星空衛(wèi)視通過廣東有線電視網(wǎng)正式開播。2003年，新聞集團(tuán)與央視達(dá)成了一項(xiàng)協(xié)議，新聞集團(tuán)旗下專門從事技術(shù)發(fā)展的公司NDS集團(tuán)，它所開發(fā)的接收系統(tǒng)已通過中央電視臺(tái)中央衛(wèi)星電視傳播中心的最終驗(yàn)收測(cè)試，開始傳送該中心的數(shù)字加密電視節(jié)目信號(hào)至全國(guó)有線電視網(wǎng)絡(luò)中的各省級(jí)和地區(qū)級(jí)有線電視前端。

經(jīng)過50多年的奮斗和征戰(zhàn)，默多克創(chuàng)造了一個(gè)全球性的媒體王國(guó)，編織了一個(gè)遍布世界的立體傳媒網(wǎng)，使新聞集團(tuán)從當(dāng)初發(fā)行量不到10萬份的地方報(bào)業(yè)公司一躍成為當(dāng)今世界上規(guī)模最大、國(guó)際化程度最高的綜合性傳媒公司之一。

三、時(shí)代華納對(duì)中國(guó)的啟示

時(shí)代華納曾是全球最大的媒介產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，它所經(jīng)營(yíng)的媒介類型和內(nèi)容主要包括雜志、出版業(yè)、電影、音像、電視。美國(guó)在線是一家以控制影像公司為基礎(chǔ)，經(jīng)過重組和新資金注入而建立起來的電腦服務(wù)公司，是眾人仰視的網(wǎng)絡(luò)巨擘。2000年1月10日，美國(guó)在線帶著彩禮--技術(shù)和通道，時(shí)代華納帶著嫁妝--品牌、內(nèi)容和寬頻，共同創(chuàng)造了全球最大的媒介新家族。

1、美國(guó)在線--時(shí)代華納經(jīng)營(yíng)特征

1）把握受眾需要，引領(lǐng) 行業(yè) 趨勢(shì)

“把握受眾需要”，是媒介興衰成敗的關(guān)鍵點(diǎn)！美國(guó)在線--時(shí)代華納在這方面實(shí)在是卓爾不群。在這個(gè)龐大的家族中，“把握受眾需要”是“立家之本”。從亨利·盧斯到杰克·華納，從泰德·特納到史蒂夫·凱斯，無不得益于對(duì)受眾需要的敏銳洞察，同時(shí)也因此創(chuàng)造了巨大的財(cái)富和社會(huì)價(jià)值。

2）利用技術(shù)力量，提高媒介影響

技術(shù)與內(nèi)容是每一種媒介發(fā)展都不可或缺的兩個(gè)因素。但前者在特定的階段對(duì)媒介的前途有更顯著的作用。因?yàn)檎l在第一時(shí)間運(yùn)用了恰當(dāng)?shù)募夹g(shù)，誰就會(huì)輕而易舉地贏得競(jìng)爭(zhēng)。美國(guó)在線--時(shí)代華納所經(jīng)營(yíng)的每一種媒介都對(duì)新技術(shù)的開發(fā)和運(yùn)用有著足夠的熱情，從雜志到電影、從電視到互聯(lián)網(wǎng)，都靠著技術(shù)的翅膀，在各自的那方天空里領(lǐng)行。

3）重視特色定位，塑造品牌形象

美國(guó)在線--時(shí)代華納擁有眾多世界知名的媒體和娛樂業(yè)品牌，而這諸多的品牌之所以能確立，最主要的原因就在于經(jīng)營(yíng)者對(duì)產(chǎn)品特色定位的重視。當(dāng)今的傳媒和娛樂業(yè)已經(jīng)完全沒有“競(jìng)爭(zhēng)真空”可尋，而要在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，一定要有自身的獨(dú)特之處。對(duì)于這一點(diǎn)，美國(guó)在線--時(shí)代華納的每一個(gè)子公司都有著清晰的思路和強(qiáng)烈的意識(shí)。

4）重視人才資源，聚斂創(chuàng)新力量

不管是過去還是現(xiàn)在，美國(guó)在線--時(shí)代華納的每一個(gè)分支，都表現(xiàn)了高度的人才意識(shí)和創(chuàng)新意識(shí)，并在實(shí)踐中，大大受益于這種經(jīng)營(yíng)理念。

5）創(chuàng)造獨(dú)特體制，保證雙重價(jià)值

在公司發(fā)展的過程中，盧斯開創(chuàng)了一種獨(dú)特的體制，即“教會(huì)”與“國(guó)家”壁壘分明，相互獨(dú)立。“教會(huì)”是指編輯系統(tǒng)，最高首腦是編輯；“國(guó)家”是指經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)，最高首腦是總裁。“教會(huì)”全權(quán)處理編輯事務(wù)，要考慮的問題是“如何辦出一本讓讀者信任和喜愛的好雜志”；而“國(guó)家”負(fù)責(zé)發(fā)行、廣告等經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，要考慮的問題是“如何賺到更多的錢”。

2、美國(guó)在線--時(shí)代華納經(jīng)營(yíng)策略

1）成功進(jìn)行“并購”。

（1）以“并購”實(shí)現(xiàn)資本擴(kuò)張

美國(guó)在線--時(shí)代華納的資本擴(kuò)張速度是令人瞠目的。其中最主要的就是1989年時(shí)代與華納的合并，1996年對(duì)特納傳播公司的收購以及2000年美國(guó)在線與時(shí)代華納的合并。三次并購最直接的結(jié)果就是形成了一個(gè)資產(chǎn)達(dá)千億美元的傳媒航母，體現(xiàn)了強(qiáng)大的資本優(yōu)勢(shì)。

（2）以“并購”進(jìn)軍新的領(lǐng)域

美國(guó)在線--時(shí)代華納公司通過一系列的并購行為，分別在雜志、電視、網(wǎng)絡(luò)、廣播、影視等各個(gè)相關(guān)的領(lǐng)域都占領(lǐng)了制高點(diǎn)。各個(gè)子公司通過并購的方式實(shí)現(xiàn)了跨 行業(yè) 經(jīng)營(yíng)。美國(guó)在線--時(shí)代華納經(jīng)歷了諸多并購之后，成功地造就了各個(gè)領(lǐng)域的強(qiáng)勢(shì)力量，成為一個(gè)在各個(gè) 行業(yè) 均居領(lǐng)先地位的超級(jí)傳媒集團(tuán)。

（3）以“并購”實(shí)現(xiàn)資源共享

以并購形式擴(kuò)大的美國(guó)在線--時(shí)代華納公司，由于規(guī)模的擴(kuò)大，在一定程度上實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而實(shí)現(xiàn)了資源的共享，降低了成本。

（4）以“并購”實(shí)現(xiàn)縱向聯(lián)合

這種思想在時(shí)代華納與美國(guó)在線的合并中，也起了一定的作用。時(shí)代華納認(rèn)為，他們富有的是各種媒介的內(nèi)容資源，而美國(guó)在線能夠提供網(wǎng)絡(luò)傳輸?shù)耐ǖ?，因此，這一聯(lián)合也可以理解為縱向聯(lián)合。

2）全球化戰(zhàn)略

（1）內(nèi)容全球化

全球化的思路在美國(guó)在線--時(shí)代華納的經(jīng)營(yíng)發(fā)展中最初表現(xiàn)為媒介傳播內(nèi)容的全球化。典型代表是《時(shí)代》、《財(cái)富》等雜志以及有線新聞網(wǎng)CNN。

（2）市場(chǎng)全球化

市場(chǎng)全球化是美國(guó)在線--時(shí)代華納全球化經(jīng)營(yíng)策略最集中的體現(xiàn)，因?yàn)槭袌?chǎng)全球化意味著財(cái)源的全球化，所以每個(gè)公司所采取的最直接的全球化策略中就是開辟和不斷鞏固世界各地的市場(chǎng)。

（3）機(jī)構(gòu)全球化

美國(guó)在線--時(shí)代華納的機(jī)構(gòu)遍布世界各地。所涉及的雜志、有線電視業(yè)、電影業(yè)，唱片業(yè)等擁有的分支機(jī)構(gòu)已達(dá)200多家，使其成功地將自身有限的資源在全球范圍中進(jìn)行了最優(yōu)配置，進(jìn)一步促使了自己的發(fā)展。

3）多媒體互動(dòng)

雜志與其他媒介的互動(dòng)、電影與其他媒介的互動(dòng)、網(wǎng)絡(luò)與其他媒介的互動(dòng)，多個(gè)媒體間的互動(dòng)正是資源共享的實(shí)現(xiàn)方式，也是美國(guó)在線--時(shí)代華納經(jīng)營(yíng)過程中的一個(gè)重要策略。

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