第一節(jié) 行業(yè) 競爭策略

中國交流伺服驅動系統(tǒng) 行業(yè) 經過多年的發(fā)展，已經成為我國制造產業(yè)中最活躍的 行業(yè) 之一，但還不是生產大國。面對國際交流伺服驅動系統(tǒng)市場的競爭壓力，中國交流伺服驅動系統(tǒng)制造企業(yè)將采取如何的競爭策略來增強我國交流伺服驅動系統(tǒng)產品在國際市場上的競爭力，對此，建議如下：

1、加快發(fā)展自主研發(fā)能力，有重點、有力度地扶持大型交流伺服驅動系統(tǒng)集團的研發(fā)，促進大型交流伺服驅動系統(tǒng)集團國際競爭力的提高。

2、大力發(fā)展零部件工業(yè)，提升零部件企業(yè)競爭力，要以這些基礎較好的零部件生產企業(yè)為重點，從資金、技術等方面予以扶持，使這些企業(yè)做大做強，為交流伺服驅動系統(tǒng)發(fā)展和競爭力提升奠定堅實的基礎。

3、擴大吸引外資，加強與國際跨國公司的合作可以引進先進技術和經營管理經驗，提高國內交流伺服驅動系統(tǒng)生產企業(yè)的技術水平和經營管理水平，提升交流伺服驅動系統(tǒng)企業(yè)的國際競爭力，這是入世后我國交流伺服驅動系統(tǒng)產業(yè)加快發(fā)展、縮小差距的重要途徑。

4、盡管目前我國交流伺服驅動系統(tǒng)工業(yè)總體還比較落后，但也有部分產品由于優(yōu)越的性價比而具有較強的國際競爭力，交流伺服驅動系統(tǒng)制造企業(yè)可以擴大有比較優(yōu)勢的交流伺服驅動系統(tǒng)產品出口，提高在世界上的知名度和影響力。

第二節(jié) 企業(yè)競爭策略

一、供應鏈一體化戰(zhàn)略

供應鏈一體化是一個系統(tǒng)概念，它包括功能一體化、空間一體化、跨期一體化（分級 規(guī)劃 ）。分別指：采購、生產、運輸、倉儲等活動的功能一體化；這些活動在地理上分散的供應商、設施和市場之間的空間一體化；這些活動在戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術層、運作層三個 規(guī)劃 層次上的分級一體化。

其中，戰(zhàn)略層 規(guī)劃 包括了在長期 規(guī)劃 中實施的資源獲取決策；戰(zhàn)術層 規(guī)劃 包括了在中期 規(guī)劃 中實施的資源分配決策；運作層 規(guī)劃 包括了影響企業(yè)短期經營行為的決策。分級 規(guī)劃 要求在各個 規(guī)劃 層次上互相重疊的供應鏈決策具有一致性。跨期一體化的另一個方面是要求產品的供應鏈在整個生命周期達到最優(yōu)。產品生命周期 規(guī)劃 要求供應鏈與需求管理一體化。企業(yè)與企業(yè)之間的一體化也逐漸被重視。

供應鏈一體化戰(zhàn)略要求：

首先，要有一個好的領導，他(或她)必須重視供應鏈管理工作，把供應鏈管理的成敗看得比公司的階段性受益更重要。

第二，從供應鏈的操作層尤其是客戶投訴最多的事故多發(fā)環(huán)節(jié)做起，通過在這些薄弱環(huán)節(jié)投放大量的人力和物力，爭取快速扭轉局面。這項工作的重心，應集中在不斷提高供應鏈運轉的性能和進一步降低供應鏈的經營管理成本上。認真收集和 分析 每周或者每月的營業(yè)收入、客戶反饋、經營數據等信息，尤其要關注不斷重復出現的事故和誤差。把找出來的問題分門別類，例如貨運晚點、貨物丟失、貨運誤差，訂單混亂、貨損貨差、服務態(tài)度惡劣等等，再把分門別類的問題進行排隊摸底，列出危害程度和經濟損失的具體數據，最后找出問題和事故產生的原因，毫不留情地一條一條公布出來。對于管理者來說，最重要的是從這些數據中找出問題，而不是用來吹牛的業(yè)績。

第三，把供應鏈管理失敗案例中最重要的20條表現列出來，在規(guī)定時間內，組織精兵良將進行 分析 ，并找出預防措施和解決辦法，同時安排專門人員和部門對事故發(fā)生地段和點位進行跟蹤監(jiān)測，畫出問題產生的路線圖，找到問題的起源和引發(fā)事故的各種原因。與總結失敗教訓對應的是，對供應鏈管理的成功案例進行數字化 分析 ，從中找出提高經濟效益和客戶滿意度的最佳途徑。

第四，不斷更新電子信息技術，趕上供應鏈發(fā)展的步伐。英國希勒  供應鏈一體化布蘭特物流集團(Hillebrand Group)主席克利斯托夫指出，由于信息技術的支持，現在的供應鏈變革速度更快，物流服務的范圍更廣，其中進步最明顯的當屬供應鏈管理和超越遠洋運輸范疇的相關物流活動。

第五，通過電子信息技術的支持，把供應鏈結成一張覆蓋全區(qū)域乃至全球的網絡。

二、業(yè)務延伸及擴張策略

1、依靠內部開發(fā)

內部開發(fā)主要是通過企業(yè)現有資源的整合來擴張核心業(yè)務。內部開發(fā)的具體形式一般包括：垂直鏈裂變，垂直一體化企業(yè)將其價值鏈環(huán)節(jié)中的某些環(huán)節(jié)面向市場為市場提供不同于最終產品的諸多產品；獨資新建企業(yè)和工廠；技術副產品的充分利用， 研究 與開發(fā)有時會產生技術副產品，可獨立出來生產不同于企業(yè)現有產品的產品；充分利用人才，企業(yè)有時擁有能力涉足其他經營領域的人才，可以這類人才為核心，組織資源從事新業(yè)務的開發(fā)。

有了新的觀點再到形成產品需要較長的時間，內部開發(fā)要求企業(yè)擁有較強的資源和能力。內部開發(fā)的優(yōu)點在于便于控制和比較，但內部開發(fā)也有其局限性，它妨礙企業(yè)獲得外部資源和新觀念的產生，因此內部開發(fā)適合規(guī)模大、技術領先的企業(yè)。

2、戰(zhàn)略性并購以及重組資產和債務

世界前100強的企業(yè)，沒有一家是僅靠利潤積累發(fā)展起來的，都要靠組織和協(xié)調社會資源來擴充實力。正如諾貝爾經濟學獎獲得者、美國著名經濟學家喬治 斯蒂格勒所指出的：沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長起來的，也幾乎沒有一個大公司是主要靠內部擴展成長起來的。事實上，世界大企業(yè)的并購行為在當今確有愈演愈烈之勢，一是“強強聯合”，組成更龐大的公司，營造壟斷地位；二是“延伸觸角”，盡可能占據更大的市場份額。

成功的兼并應當考慮能否加強一家公司的全盤戰(zhàn)略優(yōu)勢和核心能力，并且能使公司處在一種比由其自身來經營時所不能達到的優(yōu)勢地位中。企業(yè)在運用資本運營使其規(guī)模迅速擴張之前，在產品經營和技術創(chuàng)新方面，都應有卓越領先或相對領先的表現，而離開產品經營和技術創(chuàng)新盲目擴張規(guī)模，甚至靠行政手段來拼湊企業(yè)集團，最后終免不了被市場淘汰的命運。

3、建立戰(zhàn)略聯盟

戰(zhàn)略聯盟是指兩個企業(yè)為了實現特定的目標而采取的任何股權或非股權投資的共擔風險、共享利益的聯合行動。戰(zhàn)略聯盟的具體形式有三類：一是松散關系，包括網絡組織，機會性聯盟等；二是契約關系，包括分包經營、許可證經營和特許經營等；三是正式的所有關系，包括聯營、合資、合作企業(yè)等。

采用戰(zhàn)略聯盟途徑來擴張核心業(yè)務可以彌補企業(yè)自身在進入新 行業(yè) 時的資源不足，通過合作也可以獲得乘數效果和可持續(xù)競爭優(yōu)勢。但戰(zhàn)略聯盟也存在不少問題，主要是聯盟各方的動機并不相同，追求利益不盡一致，更重要的是有時缺乏信任。此外，聯盟有時還可能培育出比自己更強大的對手。

三、品牌管理策略

品牌管理的定義為：管理者為培育品牌資產而展開的以消費者為中心的 規(guī)劃 、傳播、提升和評估等一系列戰(zhàn)略決策和策略執(zhí)行活動。

品牌管理的四個重點要素

1、建立卓越的信譽

因為信譽是品牌的基礎。沒有信譽的品牌幾乎沒有辦法去競爭。WTO后很多“洋”品牌同中國本土品牌競爭的熱點就是信譽。由于“洋”品牌多年來在全球形成的規(guī)范的管理和經營體系使得消費者對其品牌的信譽度的肯定遠超過本土的品牌。本土的企業(yè)在同跨國品牌競爭的起點是開始樹立信譽，不是依靠炒作，而要依靠提升管理的水平，質量控制的能力，提高客戶滿意度的機制和提升團隊的素質來建立信譽。中國企業(yè)必須馬上開始 研究 客戶需求的變化并不斷創(chuàng)新出可以滿足他們不同需求的有個性化功能的產品或服務。未來的品牌競爭將是靠速度決定勝負的。只有在第一時間了解到市場變化和客戶消費習慣變化的品牌才可能以最快的速度調整戰(zhàn)略來適應變化的環(huán)境并最終占領市場。

2、爭取廣泛的支持

因為沒有企業(yè)價值鏈上所有層面的全力支持，品牌是不容易維持的。除了客戶的支持外，來自政府、媒體、專家、權威人士及經銷商等的支持也是同樣重要。有時候，我們還需要名人的支持并利用他們的效應增加我們品牌的信譽。

3、建立親密的關系

由于客戶需求的動態(tài)變化和取得信息的機會不斷增加，為客戶提供個性化和多元化的服務已成為唯一的途徑。只有那些同客戶建立了緊密的長期關系的品牌才會是最后的勝利者。所以國內外的品牌現在都不遺余力地想辦法同客戶建立直接的聯系并保持客戶的忠誠度。

4、增加親身體驗的機會

客戶購買的習慣發(fā)生著巨大的變化。光靠廣告上的信息就決定購買的機會已經越來越少了。消費者需要在購買前首先嘗試或體驗后再決定自己是否購買。所以品牌的維持和推廣的挑戰(zhàn)就變成了如何讓客戶在最方便的環(huán)境下，不需要花費太多時間、精力就可以充分了解產品或服務的質量和功能。這種讓客戶滿意的體驗可以增加客戶對品牌的信任并產生購買的欲望。 對于任何品牌而言，衡量品牌四要素的指數均可量身裁定，成為專項指數。這些指數可成為品牌評估的基準線，提供“跟蹤”衡量品牌形象變化的依據。品牌管理指數包括信譽指數、關系指數、支持指數和親身體驗指數。

四、多元化經營策略

多元化經營，又稱多樣化或多元化經營，是企業(yè)經營不只局限于一種產品或一個產業(yè)，而實行跨產品、跨 行業(yè) 的經營擴張。

企業(yè)多元化經營的形式多種多樣，但主要可歸納為以下四種類型：

1、同心多元化經營戰(zhàn)略（Concentric diversification）。也稱集中化多元化經營戰(zhàn)略。指企業(yè)利用原有的生產技術條件，制造與原產品用途不同的新產品。如汽車制造廠生產汽車，同時也生產拖拉機、柴油機等。

同心多元化經營的特點是，原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有較強的技術關聯性。

2、水平多元化經營戰(zhàn)略（Horizontal diversification），也稱為橫向多元化經營戰(zhàn)略。指企業(yè)生產新產品銷售給原市場的顧客，以滿足他們新的需求。如某食品機器公司，原生產食品機器賣給食品加工廠，后生產收割機賣給農民，以后再生產農用化學品，仍然賣給農民。

水平多元化經營的特點是，原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有密切的銷售關聯性。

3、垂直多元化經營戰(zhàn)略（Vertical diversification），也稱為縱向多元化經營戰(zhàn)略。它又分為前向一體化經營戰(zhàn)略（Forward diversification）和后向一體化經營戰(zhàn)略（Backward diversification）。前向一體化多角經營，是指原料工業(yè)向加工工業(yè)發(fā)展，制造工業(yè)向流通領域發(fā)展，如鋼鐵廠設金屬家具廠和鋼窗廠等。后向一體化多角經營，指加工工業(yè)向原料工業(yè)或零部件、元器件工業(yè)擴展，如鋼鐵廠投資于鋼礦采掘業(yè)等。

垂直多元化經營的特點，是原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有密切的產品加工階段關聯性或生產與流通關聯性。一般而言，后向一體化多角經營可保證原材料、零配件供應，風險較?。磺跋蛞惑w化多角經營往往在新的市場遇到激烈競爭，但原料或商品貨源有保障。

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