一、 行業(yè) 競爭 分析 理論基礎(chǔ)

在經(jīng)濟(jì)全球化、技術(shù)不斷進(jìn)步、高度信息化的今天，競爭無處不在， 行業(yè) 競爭結(jié)構(gòu) 分析 仍然是企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。邁克爾•E•波特（Michael E Porter，以下稱為波特）在20世紀(jì)70年代提出了 行業(yè) 競爭結(jié)構(gòu) 分析 的五種力量模型。對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競爭戰(zhàn)略的 分析 ，可以有效的 分析 客戶的競爭環(huán)境。五力分別是：供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、 行業(yè) 內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。五種力量的不同組合變化最終影響 行業(yè) 利潤潛力變化。

五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此 分析 一個 行業(yè) 的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)商和購買者的討價還價能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點(diǎn)，來自目前在同一 行業(yè) 的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因 行業(yè) 和公司的不同而變化，如下圖所示：

1、供應(yīng)商的議價能力

供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質(zhì)量的能力，來影響 行業(yè) 中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。供方力量的強(qiáng)弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當(dāng)供方所提供的投入要素其價值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例、對買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要、或者嚴(yán)重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強(qiáng)。一般來說，滿足如下條件的供方集團(tuán)會具有比較強(qiáng)大的討價還價力量：

供方 行業(yè) 為一些具有比較穩(wěn)固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業(yè)所控制，其產(chǎn)品的買主很多，以致于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。

供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色，以致于買主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競爭的替代品。

供方能夠方便地實(shí)行前向聯(lián)合或一體化，而買主難以進(jìn)行后向聯(lián)合或一體化。（注：簡單按中國說法，店大欺客）

2、購買者的議價能力

購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響 行業(yè) 中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強(qiáng)的討價還價力量：

購買者的總數(shù)較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。

賣方 行業(yè) 由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成。

購買者所購買的基本上是一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，同時向多個賣主購買產(chǎn)品在經(jīng)濟(jì)上也完全可行。

購買者有能力實(shí)現(xiàn)后向一體化，而賣主不可能前向一體化。（注：簡單按中國說法，客大欺主）

3、新進(jìn)入者的威脅

新進(jìn)入者在給 行業(yè) 帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導(dǎo)致 行業(yè) 中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴(yán)重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。競爭性進(jìn)入威脅的嚴(yán)重程度取決于兩方面的因素，這就是進(jìn)入新領(lǐng)域的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對于進(jìn)入者的反應(yīng)情況。

進(jìn)入障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策（如國家綜合平衡統(tǒng)一建設(shè)的石化企業(yè)）、不受規(guī)模支配的成本劣勢(如商業(yè)秘密、產(chǎn)供銷關(guān)系、學(xué)習(xí)與經(jīng)驗曲線效應(yīng)等)、自然資源（如冶金業(yè)對礦產(chǎn)的擁有）、地理環(huán)境（如造船廠只能建在海濱城市）等方面，這其中有些障礙是很難借助復(fù)制或仿造的方式來突破的。預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對進(jìn)入者的反應(yīng)情況，主要是采取報復(fù)行動的可能性大小，則取決于有關(guān)廠商的財力情況、報復(fù)記錄、固定資產(chǎn)規(guī)模、 行業(yè) 增長速度等?？傊?，新企業(yè)進(jìn)入一個 行業(yè) 的可能性大小，取決于進(jìn)入者主觀估計進(jìn)入所能帶來的潛在利益、所需花費(fèi)的代價與所要承擔(dān)的風(fēng)險這三者的相對大小情況。（注：潛在的同行，跟風(fēng)者）

4、替代品的威脅

兩個處于同 行業(yè) 或不同 行業(yè) 中的企業(yè)，可能會由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響 行業(yè) 中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。首先，現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標(biāo)就有可能受挫；第三，源自替代品生產(chǎn)者的競爭強(qiáng)度，受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的影響?？傊娲穬r格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競爭壓力就強(qiáng)；而這種來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強(qiáng)度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴(kuò)張情況來加以描述。奇貨可居

5、同業(yè)競爭者的競爭程度

大部分 行業(yè) 中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標(biāo)都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，所以，在實(shí)施中就必然會產(chǎn)生沖突與對抗現(xiàn)象，這些沖突與對抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭。現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面，其競爭強(qiáng)度與許多因素有關(guān)。

一般來說，出現(xiàn)下述情況將意味著 行業(yè) 中現(xiàn)有企業(yè)之間競爭的加劇，這就是： 行業(yè) 進(jìn)入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨于成熟，產(chǎn)品需求增長緩慢；競爭者企圖采用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產(chǎn)品或服務(wù)，用戶轉(zhuǎn)換成本很低；一個戰(zhàn)略行動如果取得成功，其收入相當(dāng)可觀； 行業(yè) 外部實(shí)力強(qiáng)大的公司在接收了 行業(yè) 中實(shí)力薄弱企業(yè)后，發(fā)起進(jìn)攻性行動，結(jié)果使得剛被接收的企業(yè)成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續(xù)參與競爭代價更高。在這里，退出障礙主要受經(jīng)濟(jì)、戰(zhàn)略、感情以及社會政治關(guān)系等方面考慮的影響，具體包括：資產(chǎn)的專用性、退出的固定費(fèi)用、戰(zhàn)略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。

行業(yè) 中的每一個企業(yè)或多或少都必須應(yīng)付以上各種力量構(gòu)成的威脅，而且客戶必面對 行業(yè) 中的每一個競爭者的舉動。除非認(rèn)為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設(shè)置進(jìn)入壁壘，包括差異化和轉(zhuǎn)換成本來保護(hù)自己。當(dāng)一個客戶確定了其優(yōu)勢和劣勢時(參見SWOT 分析 )，客戶必須進(jìn)行定位，以便因勢利導(dǎo)，而不是被預(yù)料到的環(huán)境因素變化所損害，如產(chǎn)品生命周期、 行業(yè) 增長速度等等，然后保護(hù)自己并做好準(zhǔn)備，以有效地對其它企業(yè)的舉動做出反應(yīng)。

根據(jù)上面對于五種競爭力量的討論，企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發(fā)影響 行業(yè) 競爭規(guī)則、先占領(lǐng)有利的市場地位再發(fā)起進(jìn)攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強(qiáng)自己的市場地位與競爭實(shí)力。

波特五力 分析 模型與一般戰(zhàn)略的關(guān)系

二、 行業(yè) 內(nèi)企業(yè)與品牌數(shù)量

目前 行業(yè) 內(nèi)漂流艇品牌數(shù)量眾多，國內(nèi)品牌數(shù)量達(dá)到20家以上，其中主要品牌有：青島瀚海、中海民生、青島信光、廣州瑞高機(jī)電、青島鳳瑞、中交海神、佛山申悅、青島藍(lán)玉。

三、 行業(yè) 競爭格局 分析

在國際上，美國、歐洲與日本的技術(shù)仍然領(lǐng)先于世界，長期以來，日本造船業(yè)始終居世界之首。但是，造船業(yè)的競爭環(huán)境正在急劇變化。中國和韓國等新興工業(yè)國大力發(fā)展造船工業(yè)，使得日本在國際造船市場上的份額不斷縮小。而日本造船成本日益提高，造船人力高齡化問題日趨嚴(yán)重，無法采取低價策略來爭取訂單。應(yīng)該看到，目前日本早已失去了絕對領(lǐng)先的地位。

在國內(nèi)市場，目前沿海地區(qū)以其悠久的造船歷史對于漂流艇的市場占有率較高，但華北地區(qū)憑借快速增長的制造業(yè)優(yōu)勢后來居上。當(dāng)前我國漂流艇制造企業(yè)主要集中在華東山東地區(qū)、華北北京地區(qū)、以及中南廣東沿海區(qū)域。

四、競爭組群 分析

近十年來，我國的漂流艇制造業(yè)發(fā)展迅猛，尤以長江三角和珠江三角經(jīng)濟(jì)區(qū)為快，形成了特色鮮明的產(chǎn)業(yè)集群。這些地區(qū)企業(yè)多數(shù)是在近十年內(nèi)發(fā)展起來的新興企業(yè)，這些企業(yè)能夠在短短的時間里發(fā)展成為 行業(yè) 內(nèi)的龍頭企業(yè)，在激烈的競爭中穩(wěn)固發(fā)展，這固然得利于該地區(qū)豐富的旅游資源的地域優(yōu)勢，但更重要的是和本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在發(fā)展中運(yùn)用先進(jìn)的管理理念和經(jīng)營思路分不開的。

1、以人為本，注重企業(yè)文化，貫徹人性化管理模式。

眾多的企業(yè)從發(fā)展中認(rèn)識到只有貫徹“以人為本”的人性化管理思想，為人才提供足夠的發(fā)展空間和平臺，才會使企業(yè)具有凝聚力，有了眾多人才的加盟，才會打造出高品質(zhì)的明星企業(yè)。

2、創(chuàng)建知名品牌

企業(yè)立足于在做大中做強(qiáng)，眾多企業(yè)已在市場中建立起良好的信譽(yù)和品牌知名度，很多企業(yè)申請并獲得了當(dāng)?shù)孛飘a(chǎn)品這一稱號。企業(yè)由于有了這些通行證，才能夠在 行業(yè) 品牌以及用于生產(chǎn)出口制品的競爭中占領(lǐng)先機(jī)。

3、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)向橫向和縱深發(fā)展。

多數(shù)企業(yè)不單純生產(chǎn)和經(jīng)營漂流艇這一單一品種，很多企業(yè)還將進(jìn)一步多品種多渠道開發(fā)新品，深入開發(fā)充氣式船艇的其它品種玻璃鋼船底橡皮艇、鋁合金底板充氣艇、木合板底板充氣艇、充氣底板游艇等，或著力于研發(fā)將這幾種船艇相結(jié)合的互穿網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)產(chǎn)品。

4、開發(fā)高品質(zhì)、個性化的樹脂品種。

眾多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到激烈的市場競爭終將使一部分缺少技術(shù)平臺的漂流艇企業(yè)被淘汰，許多企業(yè)都在著力開發(fā)自己的高檔品牌產(chǎn)品。產(chǎn)品通過被細(xì)分，以適應(yīng)更多的更具體的用途，如釣魚艇、沖鋒艇等。

五、產(chǎn)品競爭成功的關(guān)鍵因素

成功競爭成功的關(guān)鍵因素是指影響企業(yè)或者其產(chǎn)品在 行業(yè) 中地位的條件、能力或者變量等關(guān)鍵因素，它決定企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢。

企業(yè)要想在競爭中取得有利地位，營造和確定自身成功關(guān)鍵因素十分重要。確定成功關(guān)鍵因素應(yīng)該注意幾個問題：

１、不同的 行業(yè) ，成功的關(guān)鍵因素不同

不同的 行業(yè) ，生產(chǎn)條件、生產(chǎn)工藝和制造過程、市場都有明顯的不同，決定企業(yè)是否能有效取得占位優(yōu)勢的因素也有區(qū)別。漂流艇制造業(yè)以強(qiáng)大的分銷網(wǎng)絡(luò)和直銷體系取勝。

２、不同的企業(yè)，成功關(guān)鍵因素不同

即便是同一個 行業(yè) ，不同的企業(yè)成功關(guān)鍵因素也不相同。由于企業(yè)實(shí)力、條件、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、層次、企業(yè)戰(zhàn)略 規(guī)劃 和發(fā)展方向的區(qū)別，成功的關(guān)鍵因素顯然不同。

每個企業(yè)都是有個性的，不能簡單學(xué)習(xí)和模仿成功企業(yè)的做法和經(jīng)驗。

３、企業(yè)發(fā)展處于不同的時期，成功關(guān)鍵因素要及時調(diào)整

不同發(fā)展時期，企業(yè)的處境、市場環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略都不同，成功關(guān)鍵因素也不一樣。一個初創(chuàng)的企業(yè)，形成產(chǎn)品的設(shè)計生產(chǎn)能力、業(yè)務(wù)能力和銷售能力非常重要，而進(jìn)入正常經(jīng)營階段，要想在 行業(yè) 站位，成本控制、服務(wù)能力、綜合經(jīng)營管理素質(zhì)就可能變得十分重要。

一個企業(yè)如果不及時調(diào)整和轉(zhuǎn)化，就很容易走向失敗。我們經(jīng)?？吹剑恍┢髽I(yè)，初創(chuàng)和迅速成長階段市場開拓、廣告推進(jìn)、分銷體系建設(shè)非常有力，甚至形成知名企業(yè)，但是一旦進(jìn)入持續(xù)時期，就由于經(jīng)營能力、內(nèi)部管理能力跟不上而遭遇失敗。

４、不同的產(chǎn)品或者產(chǎn)品不同的生命周期階段，成功關(guān)鍵因素不同

有的企業(yè)，在 行業(yè) 的競爭中，注重的是整個企業(yè)的優(yōu)勢；有的側(cè)重以產(chǎn)品主打，營造具體產(chǎn)品優(yōu)勢，在產(chǎn)品層次上，關(guān)注取得優(yōu)勢的因素，產(chǎn)品層次的成功關(guān)鍵因素 規(guī)劃 比企業(yè)層次更具體。兩個層次并不矛盾。

不同的產(chǎn)品，可能意味著設(shè)計上的、市場上、企業(yè)打算上的一些差異，可能會選擇不同的出發(fā)點(diǎn)和突破口來主打。比如一家燈具企業(yè)，有兩大類產(chǎn)品，一類是霓虹燈，技術(shù)含量低，勞動密集型產(chǎn)品，其成功關(guān)鍵因素是企業(yè)巨大的外銷能力和內(nèi)部有效的規(guī)模生產(chǎn)和低成本；另一類產(chǎn)品是節(jié)能燈，企業(yè)有世界領(lǐng)先的設(shè)計生產(chǎn)能力，能為客戶的特殊要求定做，產(chǎn)品競爭力強(qiáng)、利潤高、前景良好，其成功關(guān)鍵因素就是技術(shù)設(shè)計能力。

同一個產(chǎn)品處于不同的生命周期，其成功關(guān)鍵因素也會有差別。處于投入期的產(chǎn)品，必須注重銷售和推廣能力；成長期注意品牌、質(zhì)量、市場滲透能力和規(guī)?；a(chǎn)能力；成熟期注重生產(chǎn)效率、成本、差異化經(jīng)營以及新品開發(fā)設(shè)計。

５、成功關(guān)鍵因素是動態(tài)的

企業(yè)面臨的市場和企業(yè)自身的條件在不斷變化，企業(yè)的戰(zhàn)略有時也會做出調(diào)整，這時企業(yè)的成功關(guān)鍵因素就要作相應(yīng)調(diào)整，否則就會出現(xiàn)市場適應(yīng)不力或者企業(yè)的努力方向于企業(yè)實(shí)力不相稱的情況。比如我們經(jīng)常說：“這個企業(yè)的管理能力和它的市場規(guī)模太不相稱了”、“這個企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)能力與其 行業(yè) 地位相去甚遠(yuǎn)”等等。這種不適應(yīng)最終導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略混亂。

６、成功關(guān)鍵因素之間是相互影響和關(guān)聯(lián)的 

一個企業(yè)，一般不會只有一個成功關(guān)鍵因素。一些學(xué)者認(rèn)為，企業(yè)確定３－５個成功關(guān)鍵因素比較合適，一些認(rèn)為比較理想的是５－８個，實(shí)際上這個數(shù)目并無多大意義。

但是需要明確，既然是“關(guān)鍵因素”，那么肯定是重點(diǎn)，不能“眉毛胡子一把抓”；既然對企業(yè)非常關(guān)鍵，就必須認(rèn)真 規(guī)劃 和確定，不能“想當(dāng)然”。最終確定什么，確定幾個要實(shí)事求是，根據(jù)企業(yè)的具體情況，諸如處境、機(jī)會、實(shí)力、打算等等，有時候同時展開幾個優(yōu)勢的培養(yǎng)不僅企業(yè)實(shí)力支撐不上，而且管理也可能跟不上，還不如取次優(yōu)，就主打一兩個。我們經(jīng)?？匆娺@種情況：不實(shí)施什么策略和措施倒還好，一旦實(shí)施，越搞越亂（在先進(jìn)技術(shù)、管理方法和模式的推廣中這種情況極為多見，鬧笑話的也不少）。

需要強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)所確定的幾個成功關(guān)鍵因素一般是相互關(guān)聯(lián)的，有的因素可能是另一個因素的基礎(chǔ)、有的因素是互相促進(jìn)、有的因素是其他因素的保證、有的因素之間存在矛盾對立統(tǒng)一等等，一定要注意其協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌。比如，只強(qiáng)調(diào)巨大的市場銷售能力，而內(nèi)部的生產(chǎn)制造能力卻跟不上這就會產(chǎn)生負(fù)作用。此外還要注意，強(qiáng)調(diào)成功關(guān)鍵因素決不是說其他因素：比如基礎(chǔ)管理就不需要或者可以忽略了，可以有先后、主次、 規(guī)劃 ，但必須具備條件的還是要具備。

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