第一節(jié) 行業(yè) 競爭策略

1、為客戶創(chuàng)造價值

中國不落輪車床市場迅速增長，世界各國的生產(chǎn)商紛紛涌進中國市場。為了爭取更大的銷售亮點，外國公司將服務(wù)業(yè)的概念移植到不落輪車床銷售，把不落輪車床銷售轉(zhuǎn)向服務(wù)公司，從傳統(tǒng)的不落輪車床維修服務(wù)已拓展到怎樣幫助用戶創(chuàng)值，提高生產(chǎn)力和效益最大化。為客戶設(shè)計解決方案，創(chuàng)造價值。從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)向賣技術(shù)解決方案。

2、市場創(chuàng)新

由于缺乏基本 研究 和技術(shù)創(chuàng)新，我國不落輪車床普遍以名牌的外國零部件為賣點，由于缺乏尋找新市場動力，便在價格的戰(zhàn)爭中來爭取市場。

外國企業(yè)把服務(wù)經(jīng)濟與制造銷售結(jié)合，改變了不落輪車床 行業(yè) 的營運方式。國內(nèi)不落輪車床企業(yè)必須結(jié)合技術(shù)、服務(wù)、管理和成本來保持竟?fàn)幜?，以技術(shù)決定實力，服務(wù)決定優(yōu)勢，管理和成本決定效益。了解客戶的需求，結(jié)合企業(yè)的優(yōu)點開拓新市場，發(fā)展高技術(shù)水平的不落輪車床產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)值及提供解決方案，才是今后不落輪車床企業(yè)長遠的 市場發(fā)展 戰(zhàn)略。

第二節(jié) 企業(yè)競爭策略

一、供應(yīng)鏈一體化戰(zhàn)略

1、供應(yīng)鏈：供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商，制造商，分銷售，零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。

2、供應(yīng)鏈管理：是指對整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)進行計劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各種活動和過程，其目標(biāo)是要將顧客所需的正確的產(chǎn)品（RightProduct）能夠在正確的時間（RightTime）、按照正確的數(shù)量（RightQuantity）、正確的質(zhì)量（RightQulity）和正確的狀態(tài)（RightStatus）送到正確的地點（RightPlace）——即“6R”，并使總成本最小。

3、供應(yīng)鏈庫存管理：供應(yīng)鏈管理下的庫存管理的目標(biāo)服從于整條供應(yīng)鏈的目標(biāo)，通過對整條供應(yīng)鏈上的庫存進行計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)，將各階段庫存控制在最小限度，從而削減庫存管理成本，減少資源閑置與浪費，使供應(yīng)鏈上的整體庫存降至最低。

供應(yīng)商、制造點、分銷中心、經(jīng)銷商和消費者組成供應(yīng)鏈的各個節(jié)點，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€由采購原材料、把它們轉(zhuǎn)化為中間產(chǎn)品和最終產(chǎn)品、最后交到用戶手中的過程所組成的網(wǎng)絡(luò)。

在當(dāng)今全球經(jīng)濟一體化、企業(yè)之間日益相互依賴、用戶需求越來越個性化的環(huán)境下，供應(yīng)鏈管理正日益成為企業(yè)一種新的競爭戰(zhàn)略。然而，從供應(yīng)鏈的角度來考慮企業(yè)的經(jīng)營管理在我國則還處于剛起步的階段，目前在 研究 和應(yīng)用上都還很缺乏。我國企業(yè)和學(xué)術(shù)界都應(yīng)高度重視，應(yīng)根據(jù)我國國情和企業(yè)廠情，開展有中國特色的供應(yīng)鏈管理的 研究 和實踐。

二、業(yè)務(wù)延伸及擴張策略

企業(yè)是環(huán)境中的企業(yè)，企業(yè)環(huán)境的變化以及未來的走向會對企業(yè)的戰(zhàn)略決策產(chǎn)生很大的影響，企業(yè)應(yīng)該不斷審視自身的優(yōu)勢和 行業(yè) 的發(fā)展前景，及時對其核心業(yè)務(wù)進行必要的調(diào)整和擴張，以期實現(xiàn)企業(yè)的平穩(wěn)、高效、快速增長。

1、品牌的延伸

品牌作為無形資產(chǎn)是企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，通過品牌的延伸，充分發(fā)揮品牌資源潛能并延續(xù)其壽命周期，成為企業(yè)的一項重大戰(zhàn)略決策。一方面在新產(chǎn)品上實現(xiàn)了品牌資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移，另一方面又以新產(chǎn)品形象延續(xù)了品牌壽命，因而可成為企業(yè)核心業(yè)務(wù)擴張的現(xiàn)實選擇。

2、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略

貝恩公司進行的一項 研究 結(jié)果顯示，最成功的中國上市公司都是通過充分發(fā)掘，發(fā)揮明確界定的核心業(yè)務(wù)的潛力，并借助在核心業(yè)務(wù)中的優(yōu)勢，向能夠加強核心業(yè)務(wù)的相關(guān)領(lǐng)域拓展這一方式，使公司取得多年連續(xù)的增長。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。

3、核心業(yè)務(wù)的擴張途徑

擴張的途徑主要有以下幾種方式：

1）依靠內(nèi)部開發(fā)

2）戰(zhàn)略性并購以及重組資產(chǎn)和債務(wù)

3）建立戰(zhàn)略聯(lián)盟

三、品牌管理策略

品牌日益成為提升企業(yè)競爭力的主要源泉。實業(yè)界的操作需求帶來了品牌管理理論 研究 的繁榮。發(fā)展至今，西方品牌理論 研究 大致經(jīng)歷了以下五個階段：

(一)品牌 研究 階段

這一階段主要對品牌的內(nèi)涵和外延(如品牌定義、品牌命名、品牌標(biāo)識、商標(biāo)等)作出了規(guī)范，自此品牌 研究 成為營銷理論 研究 的熱點領(lǐng)域(Light;King)。

(二)品牌戰(zhàn)略階段

這一階段開始將品牌經(jīng)營提到戰(zhàn)略的高度，從品牌塑造的角度提出了許多戰(zhàn)略性的品牌理論，如Ogilvy的品牌形象論(1963)、Ries和Trout的品牌定位論(1971)、Keller和Aaker的品牌延伸 研究 系列等。

(三)品牌資產(chǎn)階段

80年代以來頻頻發(fā)生的品牌并購案、頻繁的價格戰(zhàn)壓力使得企業(yè)更加重視品牌的市值和增值，從而帶動了品牌資產(chǎn)理論 研究 熱潮。盧泰宏等人(2000)從概念模型的角度將品牌資產(chǎn)理論 研究 分為三類：財務(wù)會計概念模型、基于市場的品牌力概念模型、基于消費者的概念模型。第一類的成果表現(xiàn)為Interbrand和FinanceWorld的品牌資產(chǎn)評估模型，第二類的核心文獻是Pitta和Katsanis的《九十年代品牌資產(chǎn)管理計劃》，第三類重要成果為Aaker的品牌資產(chǎn)五星模型(1991)、Keller的基于消費者的品牌資產(chǎn)模型(1993)等。

(四)品牌管理階段

為保證品牌資產(chǎn)的長期發(fā)展，品牌必須設(shè)有專門的組織和規(guī)范的指南進行管理。這一階段出現(xiàn)了大量的論著，包括Aaker的著作《管理品牌資產(chǎn)》(1991)和《品牌領(lǐng)導(dǎo)》(2000)、Kapferer的著作《戰(zhàn)略品牌管理》(1992,1995,1997)、Keller的同名著作(1993)及論文《品牌報告卡》(TheBrandReportCard,2000)。

(五)品牌關(guān)系階段

從這一階段開始，品牌與消費者的關(guān)系(簡稱品牌關(guān)系，下同)逐漸成為了品牌理論 研究 焦點，核心文獻包括Blackston的品牌關(guān)系概念模型(1992,1995)、Fournier的品牌關(guān)系 分析 架構(gòu)(1994,1998)以及Aggarwal的品牌關(guān)系交往規(guī)范 研究 (2001)等。

四、多元化經(jīng)營策略

目前，我國經(jīng)濟正處于快速發(fā)展時期，社會需求從總體上來講增長迅速，但某些 行業(yè) 已出現(xiàn)過度競爭，企業(yè)難以在更廣闊的非相關(guān)的產(chǎn)品領(lǐng)域競爭，特別是很難做到在廣泛的經(jīng)營領(lǐng)域建立新的核心競爭能力。所以，我國企業(yè)在實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時，首先應(yīng)該追求同一業(yè)務(wù)的規(guī)模增長，在培育核心競爭力的基礎(chǔ)上實現(xiàn)低度的相關(guān)多元化。

企業(yè)在進入相關(guān)的產(chǎn)品領(lǐng)域時，可以利用協(xié)同效應(yīng)來樹立自己的競爭優(yōu)勢．然而，企業(yè)規(guī)模的擴大也帶來了與此相關(guān)的一系列問題，如管理層次增加，需要處理的信息量過大，戰(zhàn)略決策遲緩，企業(yè)內(nèi)部交易使得決策人對市場機制變得遲鈍，等等。這些大企業(yè)病使得企業(yè)不僅不能通過協(xié)同效應(yīng)來降低成本，節(jié)省開支，反倒會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的交易成本上升，甚至屏蔽許多嚴(yán)重管理問題。

以下是一些最常見的相關(guān)多元化成長的方向：

1、開發(fā)緊密相關(guān)的技術(shù)

2、把訣竅和專門技術(shù)從一個業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一個業(yè)務(wù)

3、將一個品牌的商標(biāo)和信譽轉(zhuǎn)移到新的產(chǎn)品或服務(wù)

4、進入可以共享銷售系統(tǒng)和廣告影響的業(yè)務(wù)

5、進入能夠?qū)ΜF(xiàn)有業(yè)務(wù)及企業(yè)的地位有重大幫助的新業(yè)

相關(guān)多元化帶來的戰(zhàn)略協(xié)同產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。相關(guān)多元化是企業(yè)在各業(yè)務(wù)之間保持了一定的統(tǒng)一度，從而產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同性，取得比執(zhí)行單個戰(zhàn)略更大更穩(wěn)固的績效，致使相關(guān)多元化產(chǎn)生1＋1>2的效果并成為競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略協(xié)同性產(chǎn)生的利益越大，相關(guān)多元化的經(jīng)營優(yōu)勢也就越大。

相關(guān)多元化在產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的同時，還給企業(yè)造成了另一個管理控制上的問題。

由于資源的共享，如銷售渠道和品牌的共用、技術(shù)的傳輸、人力的借調(diào)、資金的內(nèi)部調(diào)撥等等，公司總部按照管理會計的原則未必能準(zhǔn)確鎖定每一項資源的價值，或者即使能做到，也要付出高昂的成本。這樣公司總部就難以對每一個事業(yè)部門對公司價值的貢獻做出精確的判斷，也造成事業(yè)部門之間的權(quán)責(zé)不清。

要指出的是，非相關(guān)多元化固然不能取得協(xié)同效應(yīng)，但卻在很大程度上避免了為取得協(xié)同效應(yīng)所帶來的官僚成本。這是由于實行非相關(guān)多元化的企業(yè)中，各個事業(yè)部相對獨立，事業(yè)部之間沒有內(nèi)部交易，總部也不需發(fā)揮協(xié)同功能。



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