第一節(jié) 2003-2008年數(shù)控機(jī)床制造 行業(yè) 整體銷售能力 分析

一、工業(yè)銷售產(chǎn)值增長(zhǎng)變化趨勢(shì)

2003-2008年 行業(yè) 工業(yè)銷售產(chǎn)值統(tǒng)計(jì)表      單位：千元、%

2004-2008年工業(yè)銷售產(chǎn)值增長(zhǎng)變化趨勢(shì)圖      單位：千元、%

二、銷售收入增長(zhǎng)變化趨勢(shì)

2003-2008年 行業(yè) 銷售收入統(tǒng)計(jì)表       單位：千元、%

2004-2008年銷售收入增長(zhǎng)變化趨勢(shì)圖      單位：千元、%

三、銷售成本費(fèi)用 分析

2003-2008年銷售成本費(fèi)用表     單位：千元

2003-2008年銷售成本費(fèi)用趨勢(shì)對(duì)比圖      單位：千元

第二節(jié) 數(shù)控機(jī)床制造 行業(yè) 市場(chǎng)份額變化 分析

一、不同規(guī)模企業(yè)市場(chǎng)份額變化 分析

不同規(guī)模企業(yè)市場(chǎng)份額     單位：%

二、不同所有制企業(yè)市場(chǎng)份額變化 分析

不同所有制企業(yè)市場(chǎng)份額      單位：%

第三節(jié) 產(chǎn)品出口交貨 分析

一、出口產(chǎn)品區(qū)域分布趨勢(shì) 分析

2007產(chǎn)品出口交貨區(qū)域分布趨勢(shì) 分析

二、出口產(chǎn)品地區(qū)分布趨勢(shì) 分析

2007出口產(chǎn)品地域分布表

第四節(jié) 銷售渠道 分析

一、銷售渠道模式 分析

1、國(guó)內(nèi)數(shù)控機(jī)械區(qū)域開發(fā)實(shí)行承包制、底價(jià)制

1）企業(yè)內(nèi)部底價(jià)銷售：這是不少數(shù)控機(jī)床企業(yè)采用的方式，公司根據(jù)產(chǎn)品實(shí)際成本和合理生產(chǎn)利潤(rùn)提供給代理商，代理商在此基礎(chǔ)上加價(jià)出售，差價(jià)部分扣除稅收和費(fèi)用后作為代理費(fèi)返還乙方。代理商大多利用各種方法在當(dāng)?shù)卮蟾汴P(guān)系活動(dòng)，以此來獲得信息甚至訂單。

2）企業(yè)內(nèi)部費(fèi)用承包，費(fèi)用型銷售模式：數(shù)控機(jī)床企業(yè)對(duì)分支機(jī)構(gòu)實(shí)行費(fèi)用承包體制，制定銷售目標(biāo)，費(fèi)用按一定比例從銷售回款中提取，其特點(diǎn)是費(fèi)用的使用完全由分支機(jī)構(gòu)支配，有助于提高分支機(jī)構(gòu)的積極性，但容易引發(fā)業(yè)務(wù)員的短期行為。

2、分離的銷售組織模式

1）總部職能與分部和代理商職能脫節(jié)，缺乏專業(yè)支持：數(shù)控機(jī)床 行業(yè) 管理職能基本上都在總部，而分部的管理職能非常單一，往往一個(gè)地區(qū)只有一個(gè)人，根本無法承擔(dān)管理職能，只是單純的業(yè)務(wù)職能，在管理上無法與總部職能對(duì)接。

2）整體推廣與個(gè)體推廣脫節(jié)，依靠個(gè)人（企業(yè)的業(yè)務(wù)員或者代理商的業(yè)務(wù)員）之力：由于職能的不對(duì)應(yīng)，數(shù)控機(jī)床企業(yè)的整體推廣和區(qū)域的個(gè)體推廣不能有效配合，往往只能依靠業(yè)務(wù)員的個(gè)人之力和代理商開展推廣。

3、以人際關(guān)系為核心的客戶管理

1）專業(yè)銷售特點(diǎn)：這是由數(shù)控機(jī)床的專業(yè)性所決定的。

2）減少費(fèi)用投入：利用個(gè)人關(guān)系開展推廣對(duì)國(guó)內(nèi)數(shù)控機(jī)床企業(yè)來說是最便利的方式，不需要大量的費(fèi)用投入，而投資在個(gè)人身上的資金基本上都是變動(dòng)費(fèi)用，包括提成、差價(jià)等，要到產(chǎn)品賣出去后才會(huì)產(chǎn)生，企業(yè)自然愿意以此來調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)員的積極性。

3）供過于求，競(jìng)爭(zhēng)激烈：由于數(shù)控機(jī)床企業(yè)在產(chǎn)品本身和品牌建設(shè)上都缺乏優(yōu)勢(shì)，可以利用的就只有價(jià)格和人員推廣，而最核心的還是依靠與客戶采購(gòu)辦事人員的人際關(guān)系來達(dá)成銷售的目的，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中，業(yè)務(wù)員的個(gè)人溝通技巧就成為舉足輕重的因素。

4）帶金銷售推廣：用戶內(nèi)部利益需求，由于客戶采購(gòu)辦事人員需要得到額外的利益，使人際溝通成為最佳的方式，從而也帶動(dòng)企業(yè)以此為核心來構(gòu)建整套推廣體系，國(guó)內(nèi)數(shù)控機(jī)床企業(yè)的問題在于過度依靠個(gè)人的人際溝通方式，而往往使其成為了唯一的推廣方式。而形成了一對(duì)一的溝通方式，給帶金銷售的實(shí)施提供了可能性。部分?jǐn)?shù)控機(jī)床企業(yè)也會(huì)采用專業(yè)推廣會(huì)的形式，但缺乏系統(tǒng)性，不能堅(jiān)持做下去，因此效果也比較有限。

4、目標(biāo)—結(jié)果的業(yè)務(wù)管理

1）短期經(jīng)營(yíng)模式：面臨巨大生存壓力的國(guó)內(nèi)數(shù)控機(jī)床企業(yè)形成了短期的經(jīng)營(yíng)思想，因此重財(cái)務(wù)硬性目標(biāo)不重軟性管理目標(biāo)、重最終結(jié)果而不重過程就成了業(yè)務(wù)管理的模式，諸如費(fèi)用承包、第三方買斷等都是此種類型。

2）追求銷量快速上升：在目前國(guó)內(nèi)企業(yè)的銷售政策的引導(dǎo)下，業(yè)務(wù)員和代理商的所有行為都圍繞這個(gè)指標(biāo)，只要銷量能快速達(dá)到企業(yè)要求的指標(biāo)，什么手段都會(huì)用，但對(duì)于品牌、網(wǎng)絡(luò)、關(guān)鍵客戶、產(chǎn)品、市場(chǎng)秩序等則不在他們的考慮范圍之內(nèi)，最終會(huì)給企業(yè)帶來傷害。

5、單兵作戰(zhàn)的人員管理模式

1）渠道專業(yè)性的特點(diǎn)：產(chǎn)品宣傳、人際關(guān)系的建立和維護(hù)等都是依靠業(yè)務(wù)員或者代理商獨(dú)立完成的，在團(tuán)隊(duì)管理上有一定的難度，同時(shí)在以目標(biāo)-結(jié)果型導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)模式下，大部分業(yè)務(wù)員和代理商都是單兵作戰(zhàn)。

2）缺乏系統(tǒng)的推廣模式：很多數(shù)控機(jī)床企業(yè)過于依賴業(yè)務(wù)員，認(rèn)為推廣只需要業(yè)務(wù)員的個(gè)人能力，不需要什么復(fù)雜的推廣方法，只要能找到銷售技巧好的業(yè)務(wù)員就可以了，在內(nèi)部人員管理上采取的是傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)交流式方法，靠業(yè)務(wù)員個(gè)人去“悟”，從而造成業(yè)務(wù)員的銷售技巧難以得到迅速提升，銷售效果也難以很好控制。

3）缺乏長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的意識(shí)：要建立一支富有戰(zhàn)斗力的銷售團(tuán)隊(duì)，就必須建立一套系統(tǒng)的業(yè)務(wù)控制體制和培訓(xùn)體制，通過制度和培訓(xùn)迅速提升業(yè)務(wù)員的專業(yè)技能，但很多數(shù)控機(jī)床企業(yè)基于短期經(jīng)營(yíng)的思路，不愿意投入過多的費(fèi)用和精力來培養(yǎng)人才，擔(dān)心人才流失，只愿意用人而不愿育人，所以只能靠業(yè)務(wù)員個(gè)人來打天下了。

二、產(chǎn)品最佳銷售渠道選擇

1、數(shù)控機(jī)床企業(yè)的渠道建設(shè)

1）渠道的長(zhǎng)度

是指渠道層次的數(shù)量，即產(chǎn)品在渠道的流通過程中，中間要經(jīng)過多少層級(jí)的經(jīng)銷商參與其銷售的全過程。通常包括：

零級(jí)渠道：制造商——終端客戶

一級(jí)渠道：制造商——零售商——終端客戶

二級(jí)渠道：制造商——一級(jí)經(jīng)銷商——零售商——終端客戶

三級(jí)渠道：制造商——一級(jí)經(jīng)銷商——二級(jí)經(jīng)銷商——零售商——終端客戶

零機(jī)渠道模式就是直接從生產(chǎn)廠家得到產(chǎn)品，它有效地減少了渠道中間的費(fèi)用，但隨規(guī)模增大會(huì)給廠商帶來巨大的信息壓力、管理壓力、物流壓力?，F(xiàn)代技術(shù)的日益發(fā)展和網(wǎng)上貿(mào)易、物物流基礎(chǔ)設(shè)施的建立完善和發(fā)展，使該模式已經(jīng)突破了工業(yè)企業(yè)的范圍，在日用消費(fèi)品等領(lǐng)域出現(xiàn)良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)。渠道扁平化建設(shè)已成為大多數(shù)企業(yè)所追求的目標(biāo)。其好處在于成本較低，周轉(zhuǎn)快，廠家對(duì)價(jià)格及市場(chǎng)有較強(qiáng)的控制能力，市場(chǎng)信息反映及時(shí)等，但同時(shí)對(duì)企業(yè)在人員管理、信息處理、倉(cāng)儲(chǔ)配送等方面要較高的要求。

后三種渠道統(tǒng)稱為間接渠道，產(chǎn)品經(jīng)若干渠道成員到達(dá)終端客戶。它適合與那些周轉(zhuǎn)次數(shù)較多，購(gòu)買頻次較高，目標(biāo)群體廣泛分布，購(gòu)買方式多樣等產(chǎn)品，以便使消費(fèi)者能夠隨時(shí)、隨地、方便、及時(shí)得到產(chǎn)品。間接渠道的缺點(diǎn)是渠道成員，周轉(zhuǎn)次數(shù)較多，公司對(duì)渠道的控制和獲取市場(chǎng)信息就相對(duì)困難，對(duì)市場(chǎng)反映及控制等方面都大為滯后；其優(yōu)點(diǎn)在于能夠極大的提高產(chǎn)品的曝光率和上市率，盡可能的接觸目標(biāo)客戶，提供購(gòu)買機(jī)會(huì)，突破區(qū)域限制，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)密集，覆蓋面廣泛的目的。

2）渠道的寬度

指渠道每一層次中同類經(jīng)銷商的數(shù)量。主要有以下三種方式：

集中性分銷：也稱獨(dú)家分銷，企業(yè)在一定的市場(chǎng)范圍內(nèi)，選擇一家中間商銷售公司的產(chǎn)品，如獨(dú)家代理商或獨(dú)家經(jīng)銷商。這種分銷方式的特點(diǎn)是公司對(duì)其控制力強(qiáng)，但競(jìng)爭(zhēng)程度較低，市場(chǎng)覆蓋面有限，同時(shí)企業(yè)對(duì)中間商依賴性較強(qiáng)。

選擇性分銷：指企業(yè)在一定的市場(chǎng)范圍內(nèi)，通過少數(shù)幾家最合適的中間商銷售其產(chǎn)品，如特約代理商或特約經(jīng)銷商。其特點(diǎn)是企業(yè)對(duì)他們的控制仍然較強(qiáng)，競(jìng)爭(zhēng)程度擴(kuò)大，相應(yīng)地市場(chǎng)覆蓋面也在擴(kuò)大，但企業(yè)需要注意怎樣合理地界定區(qū)域、價(jià)格及市場(chǎng)問題。

密集型分銷：指企業(yè)盡可能地通過大量的符合最低信用標(biāo)準(zhǔn)的中間商參與其產(chǎn)品的銷售。特點(diǎn)是公司對(duì)其控制力弱，競(jìng)爭(zhēng)激烈，市場(chǎng)覆蓋面廣泛，分銷越密集，銷售的潛力越大。但企業(yè)必須注意在一定區(qū)域內(nèi)，由于過渡競(jìng)爭(zhēng)和由此引發(fā)的沖突不利于產(chǎn)品的銷售。

3）渠道建設(shè)

傳統(tǒng)的銷售模式多是采用代理、經(jīng)銷或自建銷售渠道等。代理制短期內(nèi)可使產(chǎn)品達(dá)到極高的鋪貨率，市場(chǎng)覆蓋面廣泛，但其缺點(diǎn)也很明顯1、不易培養(yǎng)代理商對(duì)廠家的忠誠(chéng)度，其因利潤(rùn)的驅(qū)使，常會(huì)根據(jù)市場(chǎng)表現(xiàn)更換品牌2、廠家對(duì)價(jià)格缺乏必要的控制，利潤(rùn)驅(qū)使會(huì)導(dǎo)致代理商進(jìn)行惡意價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)3、對(duì)銷售產(chǎn)品的組合不予關(guān)注，什么最暢銷就賣什么，與公司目標(biāo)產(chǎn)生差距。4、市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)仍由廠家承擔(dān)等。

經(jīng)銷商是重要的流通環(huán)節(jié)，它有較大的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、較強(qiáng)的資金能力、相應(yīng)的銷售網(wǎng)絡(luò)和一定的商業(yè)信譽(yù)，發(fā)展經(jīng)銷商協(xié)助銷售，不僅可以更加了解市場(chǎng)、產(chǎn)品更加適應(yīng)市場(chǎng)，而且可以借經(jīng)銷商現(xiàn)成的銷售網(wǎng)絡(luò)以提高產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的速度，更可以分?jǐn)偭魍ㄟ^程中的風(fēng)險(xiǎn)，減低銷售成本。但經(jīng)銷商普遍存在的一般問題；1、資源有限，且管理技巧匱乏；2、經(jīng)營(yíng)與銷售的產(chǎn)品范圍廣，因此不能集中于供應(yīng)商的品牌；3、在短期利益與長(zhǎng)期利益面前，更愿意選擇短期利益，所以經(jīng)常重銷量不重品牌；4、不愿意披露任何銷售和市場(chǎng)數(shù)據(jù)；5、一般沒有高品質(zhì)的管理人員，管理系統(tǒng)及信息技術(shù)落后等。

另外，經(jīng)銷商在和廠家的對(duì)話中有自己的獨(dú)立性，對(duì)廠家的依賴性并不如代理商那么嚴(yán)重，且隨經(jīng)銷商的發(fā)展壯大會(huì)反向制約企業(yè)，因而在對(duì)經(jīng)銷商管理中必須充分調(diào)動(dòng)他們的積極性和主動(dòng)性并加強(qiáng)對(duì)他們的控制和管理。

自己籌建渠道能更好的接觸一線信息，而且可以對(duì)不同地域的市場(chǎng)做進(jìn)一步的了解 分析 ，缺點(diǎn)是增加了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，而且，人力、物力的投入也不是朝夕之功。

此外，還有寄賣、代銷等多種銷售方式，他們各有自己不同的優(yōu)點(diǎn)和長(zhǎng)處，不再贅述。將上述模式變通、求變以適應(yīng)各自不同企業(yè)的需要。如建立在個(gè)人信任基礎(chǔ)上的代理、經(jīng)銷，即企業(yè)對(duì)自己企業(yè)的員工或信任的有能力獨(dú)立經(jīng)營(yíng)個(gè)人進(jìn)行扶植，由公司提供產(chǎn)品和銷售支持，由其個(gè)人對(duì)經(jīng)營(yíng)獨(dú)立負(fù)責(zé)，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)由雙方協(xié)議分成，這樣，通過給予他們一個(gè)發(fā)展的平臺(tái)，解決了他們的資金問題，利潤(rùn)分成又充分調(diào)動(dòng)了他們的積極性和創(chuàng)造性。對(duì)于缺乏資金的代理商和經(jīng)銷商，在對(duì)方交納一定市場(chǎng)保證金的同時(shí)也可給予其一定的信用額度，在其限額內(nèi)提貨可不交納相應(yīng)的貨款，解決了對(duì)方的資金問題，使其不再為資金和售前、售后的事宜而擔(dān)憂，從而一心一意的為開拓市場(chǎng)。

通過上述合作方式，企業(yè)可以在短時(shí)間籌建合適的銷售渠道。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有力地位，同時(shí)對(duì)他們的支持和協(xié)助又為來年及以后的合作奠定了必要的基礎(chǔ)。

企業(yè)在確定了渠道策略及相關(guān)政策之后，就要對(duì)渠道成員進(jìn)行相應(yīng)的選擇、激勵(lì)和評(píng)估、考核甚至更換等。

在選擇渠道成員時(shí)一般遵循以下原則：

（1）分銷渠道必須針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)原則。分銷管理人員應(yīng)當(dāng)注意所選擇的經(jīng)銷商是否在目標(biāo)市場(chǎng)擁有其分銷通路，是否在那里能夠滿足消費(fèi)者所求。

（2）分工合作原則。即所選擇的中間商應(yīng)當(dāng)在經(jīng)營(yíng)方向和專業(yè)能力方面符合所建立的分銷渠道功能的要求，尤其在建立短分銷渠道時(shí)，需要對(duì)中間商的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)及其能夠承擔(dān)的分銷功能嚴(yán)格掌握。

（3）樹立形象的原則。在一個(gè)具體的局部市場(chǎng)上，顯然應(yīng)當(dāng)選擇那些目標(biāo)消費(fèi)者或二級(jí)經(jīng)銷商愿意光顧甚至愿意在那里出較高價(jià)格購(gòu)買商品的經(jīng)銷商。這樣的經(jīng)銷商在消費(fèi)者的心目中具有較好的形象，能夠烘托并幫助建立品牌形象。

（4）共同愿望和共同抱負(fù)原則。把經(jīng)銷商的利益和廠家牢牢捆在一處，每個(gè)成員的利益均來自于成員之間的彼此合作和共同的利益創(chuàng)造活動(dòng)，只有所有成員具有共同愿望、共同抱負(fù)，具有合作精神，才有可能真正建立一個(gè)有效運(yùn)轉(zhuǎn)的分銷渠道。

公司必須不斷激勵(lì)中間商，促使其盡全力開發(fā)市場(chǎng)。固然在公司的渠道政策當(dāng)中已提供了若干激勵(lì)因素，但是這些因素還必須通過公司的經(jīng)常監(jiān)督管理和再鼓勵(lì)得到補(bǔ)充。要想使中間商有出色的表現(xiàn)，公司應(yīng)盡力了解各中間商的不同需求和欲望。在處理與經(jīng)銷商的關(guān)系時(shí)，既要堅(jiān)持政策，又要靈活，以此建立長(zhǎng)期穩(wěn)固的合作關(guān)系。

渠道成員的評(píng)估包括方方面面，決不能只聽從銷售人員的一面之詞或主觀臆斷而盲目下結(jié)論。對(duì)渠道成員的評(píng)估應(yīng)形成制度化、規(guī)范化，對(duì)其考核評(píng)估不應(yīng)僅僅包括銷售額，更重要的是還應(yīng)包括進(jìn)經(jīng)銷商的忠誠(chéng)度、執(zhí)行度、對(duì)市場(chǎng)的敏感度、等等。

公司雖然設(shè)計(jì)一個(gè)良好的渠道系統(tǒng)，并推動(dòng)其運(yùn)轉(zhuǎn)。但隨著市場(chǎng)的不斷發(fā)展和公司實(shí)力的不斷變化，渠道系統(tǒng)還要定期進(jìn)行改進(jìn)，以適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化。當(dāng)客戶的購(gòu)買方式發(fā)生變化、市場(chǎng)擴(kuò)大、新的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入以及產(chǎn)品進(jìn)入其生命周期的最后一個(gè)階段時(shí)，更有必要對(duì)渠道進(jìn)行改進(jìn)。

跨區(qū)域銷售是因?yàn)榈赜?、不同市?chǎng)的供求情況、渠道成員享受的廠家政策等原因致使產(chǎn)品的銷售價(jià)格出現(xiàn)差異，產(chǎn)品從低價(jià)區(qū)域流入高價(jià)區(qū)域，誘使企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格出現(xiàn)不正常的波動(dòng)，影響或損害該地域渠道成員的正常利益，進(jìn)而致使企業(yè)籌劃建立的渠道不能以有序、理想的狀態(tài)運(yùn)營(yíng)。嚴(yán)重的情況下，甚至?xí)蛊髽I(yè)苦心經(jīng)營(yíng)的渠道陷入癱瘓。因而在和合作者簽訂的合同中，對(duì)跨區(qū)域銷售必須制定出相應(yīng)的懲罰和懲戒措施，并建立相應(yīng)的舉報(bào)制度，使經(jīng)銷商互相監(jiān)督、互相制約，維護(hù)市場(chǎng)的穩(wěn)定性。

在和其它品牌正面交鋒中，借助價(jià)格，打、壓對(duì)手不失為一種制勝手段，但此手段不能作為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的常用手法，否則只會(huì)降低品牌形象，損害企業(yè)利益。在和對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，更多強(qiáng)調(diào)的應(yīng)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不能具備的或不能模仿的能給用戶帶來確定利益的。

只要能夠嚴(yán)格執(zhí)行公司的區(qū)域保護(hù)制度，一般不會(huì)發(fā)生公司的產(chǎn)品在互相壓價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，跨區(qū)域銷售是惡意價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的源頭之一，要制止惡意價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)就必須控制跨區(qū)域銷售問題。打擊倒貨行為一方面要靠公司從嚴(yán)約束，另一方面需要營(yíng)造良好的市場(chǎng)氛圍，使經(jīng)銷商能夠一致對(duì)外也會(huì)取得較好效果。具體方法是：當(dāng)市場(chǎng)上出現(xiàn)外埠產(chǎn)品低價(jià)傾銷時(shí)，大經(jīng)銷商可迅速聯(lián)手將其全盤買進(jìn)，然后責(zé)令外埠經(jīng)銷商將產(chǎn)品原價(jià)贖回，否則以更低價(jià)全部銷回其外埠市場(chǎng)。除非那家外埠經(jīng)銷商不愿再經(jīng)營(yíng)公司產(chǎn)品，否則一定會(huì)有所約束。

所謂產(chǎn)品組合問題是指經(jīng)銷商不能按照公司的要求和規(guī)定順利實(shí)現(xiàn)公司意圖，如某銷商在旺季只銷售暢銷型號(hào)、對(duì)處于產(chǎn)品周期末期的產(chǎn)品、新品不予推廣或消極對(duì)待。對(duì)此種情況，公司可針對(duì)上述型號(hào)產(chǎn)品制定更為優(yōu)惠的政策吸引或誘使經(jīng)銷商積極的進(jìn)行推廣。如提高返點(diǎn)，給予獎(jiǎng)勵(lì)或增大促銷支持等。

2、數(shù)控機(jī)床企業(yè)的品牌建設(shè)

現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念認(rèn)為，企業(yè)的綜合實(shí)力是由企業(yè)的商品力、銷售力和形象力組成，目前，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇的形勢(shì)下，形象力的作用日益突出。要強(qiáng)化企業(yè)的形象力，就必須實(shí)施品牌戰(zhàn)略，打造優(yōu)秀的企業(yè)品牌。應(yīng)當(dāng)看到，雖然目前國(guó)內(nèi)不少保險(xiǎn)公司在品牌建設(shè)方面已經(jīng)做了不少工作，也取得了一定的成效，但是與國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)在品牌建設(shè)方面所取得的突出成就相比，還有一定的距離，品牌建設(shè)工作還任重道遠(yuǎn)。目前，有多家保險(xiǎn)企業(yè)壽險(xiǎn)吸收外資和上市工作已經(jīng)成功，這是品牌建設(shè)工程實(shí)施的大好時(shí)機(jī)。我們要認(rèn)真、周密地進(jìn)行策劃和 規(guī)劃 ，并認(rèn)真實(shí)施、抓好落實(shí)。

1）要提高認(rèn)識(shí)，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)。要意識(shí)到，打造一流的保險(xiǎn)企業(yè)品牌，是一項(xiàng)長(zhǎng)期、持續(xù)和艱苦的工作，我們必須從提升保險(xiǎn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的高度，堅(jiān)持不懈地將這項(xiàng)工作抓好。同時(shí)，要成立專門的機(jī)構(gòu)，制定詳細(xì)、完善、切實(shí)可行的實(shí)施方案。如太保公司專門成立了太平洋保險(xiǎn)集團(tuán)品牌建設(shè)委員會(huì)，并積極開展了與國(guó)際著名品牌咨詢機(jī)構(gòu)的合作；同時(shí)，還正在聽取多方意見，制定和完善實(shí)施方案。

這就為品牌建設(shè)戰(zhàn)略的實(shí)施提供了有力的保證。

2）要不斷探索和 研究 品牌建設(shè)的有效方法。要學(xué)習(xí)、借鑒國(guó)內(nèi)外名牌企業(yè)、特別是保險(xiǎn)企業(yè)在品牌設(shè)計(jì)、傳播、評(píng)估和管理等方面的成功經(jīng)驗(yàn)，不斷提高保險(xiǎn)企業(yè)品牌建設(shè)的水平。當(dāng)前，尤其要與國(guó)際著名品牌咨詢機(jī)構(gòu)緊密合作，加強(qiáng)品牌評(píng)估工作；加強(qiáng)對(duì)品牌在目標(biāo)市場(chǎng)上的實(shí)際表現(xiàn)和消費(fèi)者的認(rèn)知程度的 分析 。同時(shí)，還要正確處理好公司品牌與具體的產(chǎn)品和服務(wù)品牌的關(guān)系，將公司品牌的打造與產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、銷售和服務(wù)水平的提升，緊密、完善地結(jié)合起來。

3）精心制作，不斷推出有創(chuàng)意的企業(yè)形象廣告。品牌的傳播、推廣與廣告的制作水準(zhǔn)有著十分密切的關(guān)系。今后，我們?cè)趶V告制作過程中要精心構(gòu)思、精心設(shè)計(jì)，既注重內(nèi)涵，也注重藝術(shù)性和觀賞性，使廣告的制作水準(zhǔn)更上一層樓。

4）要充分利用現(xiàn)有的品牌傳播途徑，積極進(jìn)行品牌的傳播和推廣。要借助廣告宣傳、通過特殊事件宣傳公司形象、開展社會(huì)公益活動(dòng)等多種方式，多角度，多側(cè)面地強(qiáng)化企業(yè)的品牌形象。

第五節(jié) 產(chǎn)品品牌 分析

一、品牌關(guān)注度 分析

在數(shù)控機(jī)床的各個(gè)品牌之中，用戶對(duì)歐洲、日本、美國(guó)、韓國(guó)和中國(guó)臺(tái)灣等數(shù)控機(jī)床品牌的關(guān)注度已占全部市場(chǎng)的60%以上。品牌知名度上的差距，導(dǎo)致用戶在選擇加工設(shè)備時(shí)把更多的機(jī)會(huì)給了海外數(shù)控機(jī)床 行業(yè) 的一些“實(shí)力派”。如哈爾濱某發(fā)動(dòng)機(jī)（集團(tuán)）有限公司的缸體生產(chǎn)線是一條全自動(dòng)加工線，其粗加工選用韓國(guó)大宇重工的專機(jī)自動(dòng)線，精加工則選用了英國(guó)CROSSHULLE公司的專機(jī)自動(dòng)線，缸蓋加工線是由德國(guó)Cross.Huller公司制造的高速加工中心和專機(jī)自動(dòng)線、德國(guó)產(chǎn)的全自動(dòng)在線測(cè)量機(jī)、日本產(chǎn)的全自動(dòng)密封檢測(cè)機(jī)和清洗機(jī)組成的。曲軸生產(chǎn)線為全自動(dòng)柔性流水生產(chǎn)線，精加工線由日本的數(shù)控高速CBN磨床、動(dòng)平衡機(jī)、拋光機(jī)等組成。

二、品牌價(jià)值 分析

品牌是技術(shù)、質(zhì)量、服務(wù)、管理、信譽(yù)多因素的集成物。

國(guó)產(chǎn)數(shù)控金切機(jī)床經(jīng)過多年磨煉，除了產(chǎn)量大幅增長(zhǎng)外，也包括著質(zhì)的提高因素，并成為許多用戶的首選，由此形成了一批暢銷品牌。比如沈陽機(jī)床集團(tuán)和濟(jì)南二機(jī)床分別為航天制造業(yè)提供了5軸高速數(shù)控龍門銑床，大連機(jī)床集團(tuán)為航空制造業(yè)提供了9軸5聯(lián)動(dòng)車銑中心。

隨著質(zhì)的提高，商務(wù)部公示的2006年度“最具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力品牌”名單中就有如下21種數(shù)控金切機(jī)床品牌如下表。

數(shù)控金切機(jī)床品牌

三、2008年 行業(yè) 內(nèi)名牌

2008年 行業(yè) 內(nèi)名牌產(chǎn)品

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