第一節(jié) 公司治理主要模式

當(dāng)今世界各國公司治理模式可以分為四種：英美國家的市場監(jiān)控模式、德日國家的股東監(jiān)控模式、東南亞國家的家族控制模式以及前蘇聯(lián)和東歐國家“內(nèi)部人控制”模式。

1、以英美國家為代表的公司治理模式是以外部監(jiān)督為主的模式

美國公司受到企業(yè)外部主體如政府、中介機(jī)構(gòu)等和市場的監(jiān)督約束，但因股權(quán)過于分散，股權(quán)結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，一般股東不可能聯(lián)合起來對公司實施有效的影響，使股東對高級管理人員的監(jiān)控力度大為減弱，形成了“弱股東，強(qiáng)管理層”的現(xiàn)象。

2、以德、日國家為代表的公司治理是一種典型的內(nèi)部監(jiān)控模式

雖然它們也有發(fā)達(dá)的股票市場，但對于公司籌資以及監(jiān)控而言，發(fā)揮的作用極其有限。其主要原因在于，公司的資本負(fù)債率較高，股權(quán)相對集中。特別是法人之間相互穩(wěn)定持股，以及銀行對公司的持股和干預(yù)，使公司內(nèi)部的各相關(guān)利益主體監(jiān)控公司成為可能。但是這種公司治理模式存在市場治理機(jī)制薄弱的缺陷。

3、以東南亞國家和地區(qū)為代表的家族治理模式

是建立在以家族為主要控股股東基礎(chǔ)上的以血緣為紐帶的家族成員內(nèi)的權(quán)力分配和制衡。其特征是：一方面，董事會成員、經(jīng)理人員具有一定的排外性；另一方面則表現(xiàn)為企業(yè)決策方式的“家長化”。

4、前蘇聯(lián)和東歐等轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)國家的內(nèi)部人控制模式

這種模式本身是一種不健全、不完善的模式。這種模式既缺乏股東的內(nèi)部控制，又缺乏公司外部治理市場及有關(guān)法規(guī)的監(jiān)控，從而導(dǎo)致公司的經(jīng)理層和職工成為企業(yè)實際控制人，導(dǎo)致經(jīng)理層利用計劃經(jīng)濟(jì)解體后留下的真空，對企業(yè)實行強(qiáng)有力的控制，在某種程度上成為企業(yè)的實際所有者。

上述四種治理模式都面臨著新的挑戰(zhàn)。采用外部監(jiān)控模式的企業(yè)開始懷疑完全依賴市場監(jiān)控的有效性，從而把目光轉(zhuǎn)向公司內(nèi)部，要求獨立董事發(fā)揮更有效的內(nèi)部監(jiān)督作用；采用內(nèi)部監(jiān)控模式的企業(yè)開始重視市場因素對公司治理的有效作用；以東南亞國家和地區(qū)為代表的家族模式的企業(yè)也開始借鑒良好公司治理的成功經(jīng)驗，著手進(jìn)行公司治理的系列改革，包括：加強(qiáng)法律法規(guī)等制度建設(shè)、制定公司治理規(guī)范、強(qiáng)調(diào)公司信息披露的質(zhì)量和監(jiān)管、引入獨立董事制度、加強(qiáng)對中小股東的保護(hù)等等；而以前蘇聯(lián)和東歐為代表的內(nèi)部人控制模式存在更多的弊端，更需改進(jìn)。

近年來，各種治理模式之間正在呈現(xiàn)互相交融、趨同的趨勢。英美等國開始對其公司治理模式進(jìn)行了一系列改革，包括：制定公司治理的各種原則、指引、章程，鼓勵機(jī)構(gòu)投資者參與公司治理，要求公司增強(qiáng)董事會的獨立性，在董事會內(nèi)引入一定數(shù)量的獨立董事等，希望通過這些措施，增強(qiáng)公司的內(nèi)部監(jiān)控力度，以彌補(bǔ)外部監(jiān)控不足的缺陷。而德日國家企業(yè)也效仿英美國家的公司治理模式。目前，東南亞國家采用家族控制模式的企業(yè)正在學(xué)習(xí)英美國家的公司治理模式，其家族特色逐步弱化；而前蘇聯(lián)和東歐等轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)國家的內(nèi)部人控制模式，也在隨著其市場經(jīng)濟(jì)的建立和完善逐漸向國際標(biāo)準(zhǔn)靠攏。

第二節(jié) 我國國有企業(yè)常見公司治理問題

一、所有者代表缺位

除所有者和經(jīng)營者一體化的企業(yè)之外，所有者與經(jīng)營者的分離、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離成為現(xiàn)代企業(yè)的一種普遍現(xiàn)象，包括規(guī)?；募易迤髽I(yè)也是如此。在所有者和經(jīng)營者分離的情況下，委托-代理成為企業(yè)治理中的必然。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)治理中委托-代理的鏈條越來越長，信息在傳遞中的衰減越來越嚴(yán)重，導(dǎo)致所有者缺位現(xiàn)象的發(fā)生。國有企業(yè)是所有者缺位現(xiàn)象的突出代表。在股份制企業(yè)或者勞動合作制企業(yè)中，如果股東人數(shù)眾多、股權(quán)過于分散，對于每個股東而言，信息的溝通成本過高，而且股東之間很難形成一致的意見，導(dǎo)致多數(shù)股東對于企業(yè)的經(jīng)營管理活動并不關(guān)心，從而形成所有者缺位現(xiàn)象。另外，當(dāng)投資者與投資者的代表相分離時，容易導(dǎo)致投資者投票權(quán)的廉價化，擁有廉價投票權(quán)的投資者代表很容易被其他投資者或者企業(yè)管理層所“俘獲”，從而導(dǎo)致所有者的缺位。

二、關(guān)聯(lián)交易

關(guān)聯(lián)交易是指在上市公司與關(guān)聯(lián)人士之間發(fā)生的交易，關(guān)聯(lián)交易與普通交易之間的重大區(qū)別在于前者是發(fā)生在具有特定關(guān)聯(lián)關(guān)系的當(dāng)事人之間的交易。由此可進(jìn)而看出關(guān)聯(lián)交易的兩個主要特征：一是它是在上市公司與關(guān)聯(lián)人士之間發(fā)生的交易行為；二是上市公司與關(guān)聯(lián)人士之間所進(jìn)行的是交易行為，而不是管理或其他行為。

從我國目前國有企業(yè)改組為上市公司的情況看，關(guān)聯(lián)人士主要是關(guān)聯(lián)企業(yè)。雖然法律并不限制自然人作為股份公司的發(fā)起人或股東，但從我國目前的實際情況看，作為上市公司控股股東的主要是國家股或國有法人股。我國進(jìn)行國有資產(chǎn)重組并在境內(nèi)外上市后，國家股或國有法人股的股東控制著該上市公司，這樣一來則該上市公司必然會與上述控股股東所屬的其他經(jīng)營實體或業(yè)務(wù)之間存在關(guān)聯(lián)交易。因此，國有企業(yè)改組為上市公司之后的關(guān)聯(lián)人士主要是國家股或國有法人股的持股者。但對上市公司國有股持股單位的不同選擇將導(dǎo)致不同的關(guān)聯(lián)企業(yè)，一般情況下，持股單位級別越高，與上市公司之間構(gòu)成關(guān)聯(lián)關(guān)系的企業(yè)就越多。

三、股權(quán)過于集中

股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，國有股東一股獨大是國有企業(yè)普遍股權(quán)治理結(jié)構(gòu)問題，另外如何解決管理層持股、職工持股問題也是普遍存在的問題。解決股權(quán)過于集中的問題：可以通過引入戰(zhàn)略投資者和管理層持股來解決，但管理層持股應(yīng)當(dāng)符合60號文的規(guī)定，通常不超過10%的比例。如果公司存在職工全員持股，解決辦法是職工持股轉(zhuǎn)讓給戰(zhàn)略投資者，或者回購股份進(jìn)行減資，以使得公司股東在上市之前不多余200人。

四、內(nèi)部人控制

在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的情況下，相對于投資者（股東）而言，企業(yè)的管理層和員工為內(nèi)部人。我國企業(yè)中普遍存在的所有者缺位導(dǎo)致了普遍存在的內(nèi)部人控制現(xiàn)象，內(nèi)部人代替所有者成為企業(yè)的實際控制者，企業(yè)治理的重心轉(zhuǎn)移到這些“內(nèi)部人”。企業(yè)員工作為內(nèi)部人，成為“內(nèi)部人俱樂部”的重要組成部分。企業(yè)員工雖然人數(shù)眾多，其組織性以及在組織中的地位無法和管理層相提并論，導(dǎo)致“內(nèi)部人”中的企業(yè)管理層成為內(nèi)部人中的內(nèi)部人，使“內(nèi)部人控制”在相當(dāng)大程度上演變?yōu)楣芾韺涌刂啤Ｎ覈湫偷膰衅髽I(yè)的治理呈現(xiàn)出非常特殊的“政府干預(yù)下的內(nèi)部人控制”的特點，但由于政府干預(yù)人作為所有者代表其投票權(quán)的廉價化，使得承擔(dān)政府干預(yù)責(zé)任的官員很容易成為企業(yè)管理層的合謀者，更加劇了企業(yè)的內(nèi)部人控制程度。在股東人數(shù)眾多、股權(quán)過于分散的股份制企業(yè)或者勞動合作制企業(yè)中，同樣存在管理層對于企業(yè)的內(nèi)部人控制。“一股獨大”的企業(yè)中，大股東控制的管理層成為擁有實際控制權(quán)的內(nèi)部人。

五、經(jīng)理人員的激勵與約束失效

激勵和約束是一對既對立又統(tǒng)一的有機(jī)體：激勵意味著給予代理人以物質(zhì)和精神上的滿足，以刺激其為委托人的利益工作，而約束則是運(yùn)用法律、道德等手段抑制代理人對個人欲望的追求。激勵和約束過多，都會提高委托人的代理成本，一般來講激勵過度的管理者必然約束不足，而約束過度的管理者則激勵不足，二者成此消彼長的勢態(tài)，這體現(xiàn)了二者的對立；同時，激勵離不開約束，沒有約束的激勵就好像沒有監(jiān)督的權(quán)利，必然引發(fā)代理人對其個人利益的極度追求而損害委托人的利益，而約束亦離不開激勵，離開了激勵的約束就會缺乏動力，其直接結(jié)果就是效率的喪失。

然而現(xiàn)實中，激勵和約束機(jī)制普遍失靈，這把雙刃劍并沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用。究其原因，主要有以下幾點：

1、激勵不足。激勵不足是目前國有企業(yè)中存在的最大問題，也是建立現(xiàn)代企業(yè)制度所要解決的首要問題。在工資、薪金等貨幣性物質(zhì)激勵方面，國有企業(yè)及一部分集體企業(yè)的管理層與普通職工之間、及與企業(yè)所在當(dāng)?shù)氐钠骄街g距離沒有拉開，事實上形成了一刀切；或者，企業(yè)采取變通的手段，如發(fā)放購物券、提供各種補(bǔ)助津貼、報銷相關(guān)個人費用、在職消費等，以灰色收入方式增加了管理層的收入，但是卻沒有增加其真正的可支配收入；或者，管理層與普通職工的收入距離雖已拉開，但絕對數(shù)依然較低。

2、激勵過度。這與激勵不足并不矛盾，主要表現(xiàn)在：一部分管理者，尤其是最高管理層的灰色收入，甚至是違法收入，構(gòu)成了其收入的主要來源，從而顯性收入的增減激勵作用不大或根本不起作用；按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的效用遞減規(guī)律，收入達(dá)到一定水平，再通過提高收入來激勵就非常困難，此時管理者就會更多考慮維持現(xiàn)狀、規(guī)避自身風(fēng)險等問題；精神激勵過多，榮譽(yù)的光環(huán)太甚，或者“一葉障目”、忘乎所以，被沖昏頭腦，造成決策失誤，或者榮譽(yù)感麻木，喪失前進(jìn)的動力。

3、約束不力。管理者違背委托人的利益目標(biāo)，其最主要的條件就是雙方的信息不對稱，即管理者了解的信息比委托人準(zhǔn)確完整。由于國有企業(yè)，包括一些民營企業(yè)，存在產(chǎn)權(quán)不明晰，委托代理責(zé)任不明確，“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象非常嚴(yán)重。作為國有企業(yè)直接所有者的國有資產(chǎn)管理公司或者主管部門，其本身的產(chǎn)權(quán)與責(zé)任關(guān)系就比較模糊，再通過其間接對國有企業(yè)進(jìn)行約束和管理，客觀上必然造成“所有者缺位”問題，甚至?xí)斐蓛?nèi)外勾結(jié)的嚴(yán)重惡果。

4、約束過度。行政干預(yù)過多，政企職能不分，是約束過度的主要表現(xiàn)。雖然《公司法》、《企業(yè)法》等法律法規(guī)明確了企業(yè)自主經(jīng)營的權(quán)力，同時在現(xiàn)代企業(yè)制度的建立過程中始終作為重點來抓，但是由于隸屬關(guān)系的客觀存在，行政干預(yù)并能夠也不可能徹底的消除，甚至?xí)植康穆樱词惯@種干預(yù)不是以行文的手段表現(xiàn)出來的，但比如領(lǐng)導(dǎo)的意圖、有關(guān)方面的期望、所附的重托等，使得企業(yè)的管理者覺得在做出經(jīng)營決策時不得不考慮這些因素，從而自覺不自覺的偏離經(jīng)營的目標(biāo)，違反市場運(yùn)作的規(guī)律，影響了企業(yè)的正常經(jīng)營活動。

第三節(jié) 我國民營企業(yè)常見公司治理問題

一、產(chǎn)權(quán)問題

長期以來，理論界和企業(yè)界都認(rèn)為，民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)是明晰的，從而導(dǎo)致了許多人沒有認(rèn)識到民營企業(yè)中也存在有產(chǎn)權(quán)問題，造成這種局面的原因在于有相當(dāng)一部分人過于狹隘地理解了產(chǎn)權(quán)的含義。產(chǎn)權(quán)明晰的概念不僅意味著終極所有權(quán)的歸屬，也就是產(chǎn)權(quán)要最終落實到某個自然人的頭上，同時，產(chǎn)權(quán)也意味著公司的結(jié)構(gòu)和層次。中國民營企業(yè)資本在產(chǎn)權(quán)上帶有強(qiáng)烈的血緣、親緣和地緣性質(zhì)，也就是人們常說的“三緣”，這種“三緣”使得中國的民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)在主題上具有濃厚的宗法性，即企業(yè)的運(yùn)行在相當(dāng)大的程度上受宗法規(guī)則的制約，而不是嚴(yán)格的受市場規(guī)則的約束。

二、一股獨大問題

在民營企業(yè)中存在嚴(yán)重的“一股獨大”現(xiàn)象，據(jù)估計全國300多萬戶民營企業(yè)中大部分為家族企業(yè)，家族控股比例極高，相當(dāng)部分為絕對控股，民營企業(yè)絕大部分為董事長個人或家族控股，大股東的機(jī)構(gòu)非常單一，股權(quán)過于集中不利于董事會和管理層在更大范圍內(nèi)接受多元化產(chǎn)權(quán)主體的監(jiān)督和約束，從而使小股東的利益得不到切實保證。在“一股獨大”的情況下，由大股東提名和實際控制的董事往往在董事會占絕大多數(shù)，無論是一般決議還是特殊決議，董事會決策往往體現(xiàn)了大股東的意志，由此導(dǎo)致的大股東侵害公司及中小股東利益、董事會未能履行誠信義務(wù)、不勤勉盡責(zé)的現(xiàn)象非常普遍。

三、關(guān)鍵控制人問題

在所有者缺位的情況下，國有公司通常表現(xiàn)出公司管理層的“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象。這些“內(nèi)部人”既可以不考慮國家這個“虛擬”大股東的利益，又可以置中小股東的意愿與不顧，而以家族企業(yè)為特征的民營企業(yè)則由于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的統(tǒng)一，基本上消除了公司管理層架空股東的內(nèi)部人控制問題，但出現(xiàn)了以控股股東代表（實際控制人）為“關(guān)鍵人”的“關(guān)鍵人控制”問題。

第四節(jié) 我國集團(tuán)公司常見公司治理問題

1、部門墻：每個部門均傾向于維護(hù)本部門認(rèn)為"正確"的事情，維護(hù)自己的利益，奉行的是"多一事不如少一事"的處世哲學(xué)，因為誰都可以不刁誰，所以沒有更高領(lǐng)導(dǎo)發(fā)話，總存在溝通與協(xié)調(diào)問題。

2、績效輪：不考核的事情不愿意干，不易出成績的事情不積極干，工作圍繞考核做，業(yè)績圍繞亮點做，這本身沒有錯，但邊緣事情或整合事情就會被弱化、忽視。但愿"項目高于職責(zé)、公司高于部門、工作高于業(yè)績"的理念可以實踐

3、領(lǐng)導(dǎo)道：第一、集團(tuán)一棟樓，里面全是頭。需要拍板的人太多，所以事情推進(jìn)效率不高；第二、領(lǐng)導(dǎo)重面子，有時為了權(quán)威耍臉色，官僚主義是大企業(yè)病癥狀之一；第三、項目看效果，效果看領(lǐng)導(dǎo)，有時是領(lǐng)導(dǎo)的評價而不是項目的價值在主導(dǎo)工作的開展與推進(jìn)

4、文化鏈：文化建設(shè)在會務(wù)管理地基礎(chǔ)上在活動組織與策劃上比較完善，但在體系化建設(shè)與 規(guī)劃 上缺乏足夠的理性，怎樣服務(wù)戰(zhàn)略，滲透管理，支持經(jīng)營，結(jié)合品牌還只是個初級階段。影響有影響力的人怎樣在工作中實現(xiàn)？內(nèi)部文化建設(shè)隊伍的建設(shè)怎樣開展？外圍文化建設(shè)員職業(yè) 規(guī)劃 的發(fā)展？這是一個尷尬的生態(tài)

5、單管控：目前集團(tuán)的二級分公司與三級分公司在管理管控上主要依靠企管總部，然而企管的績效管理、流程管理、制度管理、管理項目與管理創(chuàng)新只是一種骨科的醫(yī)療手段，但是凝聚力、管理者素養(yǎng)、進(jìn)取心、激勵機(jī)制的問題是一種血肉與神經(jīng)問題（人力資源管理與企業(yè)文化），但愿管理體系的建設(shè)乃至管理模式的建立能夠兼顧規(guī)范、效率與激勵

第五節(jié) 企業(yè)公司治理主要方法及組織結(jié)構(gòu)管理建議

1、引入獨立董事和外部監(jiān)事

外部董事包括職業(yè)董事和獨立董事，外部職業(yè)董事往往由股東任命，直接代表股東利益；獨立董事是指“不在公司擔(dān)任除董事外的其他職務(wù)，并與其所受聘的公司及其主要股東不存在可能妨礙其進(jìn)行獨立客觀判斷的關(guān)系的董事”。

我國證監(jiān)會于2001年8月21日發(fā)布《關(guān)于在上市公司建立獨立董事制度的指導(dǎo)意見》，明確規(guī)定：“各境內(nèi)上市公司應(yīng)當(dāng)按照本指導(dǎo)意見的要求修改公司章程，聘任適當(dāng)人員擔(dān)任獨立董事……”上市公司近3年的實踐表明，獨立董事制度的實行對改善我國上市公司的治理狀況起到了一定的積極意義。但在非上市的國有企業(yè)中，由于沒有法律的強(qiáng)制規(guī)定，獨立董事還不多見。

與獨立董事類似，外部監(jiān)事制度被廣泛認(rèn)為是一種加強(qiáng)監(jiān)督，防止小股東及外部利益者利益被損害的一種有效措施。

引入獨立董事和外部監(jiān)事，能夠有效的醫(yī)治內(nèi)部人控制、遏制一股獨大(霸)，有利于維護(hù)中小股東利益和其他利益相關(guān)者利益，充實董事會知識結(jié)構(gòu)，提高董事會決策質(zhì)量。

2、設(shè)立專業(yè)委員會，完善董事會職能

1978年，紐約證券交易所規(guī)定，上市公司必須建立完全由獨立董事組成的審計委員會、薪酬委員會、提名委員會。我國的法律對公司設(shè)立專業(yè)委員會并沒有強(qiáng)制性的規(guī)定，但有許多上市及非上市公司在董事會下設(shè)立了專業(yè)委員會，并取得了較好的效果。

仍以上市公司為例，《中國上市公司治理調(diào)查 分析 》中數(shù)據(jù)顯示，在調(diào)查的382家上市企業(yè)中，設(shè)立專業(yè)委員會的有97家，占調(diào)查總數(shù)的25%，其公司業(yè)績、信息披露質(zhì)量、企業(yè)規(guī)模顯著高于未設(shè)置專業(yè)委員會的上市公司：在實踐中，最常見的專業(yè)委員會包括：

1）審計委員會。由董事和董事會聘請的外部專家組成，其主要任務(wù)是負(fù)責(zé)公司財務(wù)活動的審查和監(jiān)督；審核公司的年度預(yù)算方案并制定年度財務(wù)決策報告；審核和評價外部會計師事務(wù)所的報告，使公司的經(jīng)營活動符合股東和其他相關(guān)者的利益及法律規(guī)范；對財務(wù)負(fù)責(zé)人的工作進(jìn)行考核并提出解聘建議。實踐證明，董事會下設(shè)的審計委員會能夠很好的起到監(jiān)督經(jīng)理層行為的作用。

2）戰(zhàn)略發(fā)展委員會。其主要任務(wù)是負(fù)責(zé) 研究 和制訂公司的發(fā)展戰(zhàn)略、方針、政策；負(fù)責(zé)對提交董事會的重大投資建議進(jìn)行評估；負(fù)責(zé)公司所處 行業(yè) 的調(diào)研，以及 行業(yè) 政策、制度建設(shè)等方面的 研究 ，并向董事會提出意見和建議。

3）薪酬委員會。應(yīng)該由非受薪董事（非執(zhí)行董事或獨立董事），主要職責(zé)是調(diào)查 行業(yè) 內(nèi)的收入水平，并確定主要執(zhí)行人員，包括總裁或常務(wù)董事長（CEO）、總經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人的報酬額和報酬構(gòu)成。

4）提名委員會。負(fù)責(zé)主要執(zhí)行人員的提名，包括總經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人等。

3、加強(qiáng)對“內(nèi)部人控制”的反控制

解決內(nèi)部人控制問題，需要進(jìn)行綜合治理，因為形成內(nèi)部人控制的原因，既有制度上的缺陷，也有個人方面的不足。因此，要根本解決內(nèi)部人控制這一難點問題，需要多管齊下，除了上面談到的獨立董事和專業(yè)委員會制外，其他可采取的措施包括：

1）進(jìn)一步完善產(chǎn)權(quán)制度。產(chǎn)權(quán)制度不完善是我國證券公司出現(xiàn)嚴(yán)重的內(nèi)部人控制最根本的制度性原因，是造成內(nèi)部人控制的一個巨大的體制性"漏洞"。在產(chǎn)權(quán)不明晰和資產(chǎn)所有者缺位（或者說不到位）的情況下，委托人沒有權(quán)益的代言人，權(quán)力的重心自然偏向了代理人一邊。

2）建立一套有效的管理層激勵機(jī)制。在缺乏有效的管理層激勵機(jī)制的情況下，管理人員的經(jīng)營能力和付出勞動得不到合理的補(bǔ)償，或者經(jīng)理人員與股東的利益沒有得到妥善的協(xié)調(diào)，這樣反過來會加劇經(jīng)理人員與股東間的利益沖突和對抗，促成內(nèi)部人對所有人利益的侵害。

3）增加公司運(yùn)作的透明度。如果公司的運(yùn)營狀況和經(jīng)營業(yè)績透明度很差，只有少數(shù)高層管理者了解公司的運(yùn)行狀況，就無法形成有效的外部監(jiān)督，最終只能是內(nèi)部管理人員"說了算"。

4）限制執(zhí)行董事在母子公司的雙重兼職。

綜上所述，公司治理結(jié)構(gòu)作為企業(yè)的基本架構(gòu)，在理順企業(yè)運(yùn)營機(jī)制、保護(hù)股東（包括大股東——國家以及其他投資者）利益、有效的激勵和制約管理層等方面都具有重大意義。作為我國經(jīng)濟(jì)的骨干力量——國有企業(yè)由于股權(quán)結(jié)構(gòu)和歷史沿革的特殊性，再加上國企改革的敏感性，其完善公司治理結(jié)構(gòu)的工作顯得尤為任重而道遠(yuǎn)。

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