第一節(jié) 人力資源管理常見問題 分析

一、人力資源管理還處于傳統(tǒng)行政性人事管理階段

目前多數(shù)企業(yè)的人力資源管理還處于傳統(tǒng)行政性人事管理階段。其主要特點是以“事”為中心，只見“事”，不見“人”，只見某一方面，而不見人與事的整體性、系統(tǒng)性，把人視為一種成本，當作一種“工具”，注重的是使用和控制。據(jù)我們調(diào)查，國內(nèi)很多地區(qū)的勞動密集型生產(chǎn)企業(yè)，由于繁重和超時的勞動導致熟練工人不斷的流失，但企業(yè)的負責人除了讓工人加班，仍然想不出、或者不敢相信其他的解決辦法，在這些企業(yè)的負責人看來，不加班也能把產(chǎn)量搞上去是難以想象的事情。

二、人力資源管理企業(yè)各級負責人的作用沒有有效的發(fā)揮

目前中國企業(yè)各級負責人的作用沒有有效的發(fā)按出來，如果按照美國著名管理學家德魯克對管理者的定位，國內(nèi)很多企業(yè)的部門負責人都是不合格的，至少在考核這項工作上，他們發(fā)按的作用就很不夠，更談不上領導藝術了。海爾在確定一項工作事故的責任時，操作人員負40%的責任，而其上級負60%的領導責任。雖然象海爾這樣的著名企業(yè)已經(jīng)通過下級對上級領導能力的考核作為制度來實施，但在很多的民營企業(yè)里，常聽到的上級對下級說的話就是“還能不能干了，不行趕緊辭職”，如此的領導方式員工有工作激情才怪，而一提到人力資源管理，基本就是人力資源部的事。

三、人力資源部的定位較低，人員素質(zhì)弱

目前很多企業(yè)的人力資源部門定位較低，人員素質(zhì)弱，無法統(tǒng)籌管理整個公司的人力資源。比如，人力資源部無法將公司和部門戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略統(tǒng)一結合；各項人力資源管理理念和方法之間也難以達成有效的切合；現(xiàn)在國內(nèi)一些企業(yè)的人力資源管理想引進員工職業(yè)生涯 規(guī)劃 技術，但是在引入員工職業(yè)生涯 規(guī)劃 時，對于原有的人才選拔機制、培訓體系和人才儲備計劃沒有很好的結合，導致各種方法在企業(yè)內(nèi)部互相沖突，難以推行。

四、開發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開發(fā)

在具體的管理效果上，中國企業(yè)人力資源管理的問題主要表現(xiàn)在“開發(fā)、培養(yǎng)人才不夠、重使用、輕開發(fā)”；“人才流失嚴重；薪酬分配不公”；“考核不合理、不科學”；“激勵不夠，難以調(diào)動員工積極性”；“人員流動受到一定限制”；“人、事不匹配”；“人治現(xiàn)象嚴重、論資排輩”；“基本制度不健全，且觀念落后”等。

第二節(jié) 人力資源管理主要方法及思路

一、職務 分析 及職務說明書

一、職務（工作） 分析

定義：在全面了解工作（職務）的基礎上，提取管理所必須的、有關工作方面的信息。

人力資源管理具有兩類不同性質(zhì)的管理活動：

1、日常例行的管理活動；

2、維持和發(fā)展組織系統(tǒng)的活動；

二、職務 分析 說明書的內(nèi)容

職務說明書是職務 分析 的結果，具體來說，它是反映任職者從事的工作內(nèi)容、工作任務與職責、工作方法和工作環(huán)境條件的一種書面文件。職務說明書也稱工作說明書或職位說明書。

職務說明書可以分為兩個部分，其一是職務描述或工作描述，是職務說明書的中心內(nèi)容，它詳細說明了受聘人員所應當承擔的工作內(nèi)容。其二是工作規(guī)范，它說明了任職者完成工作所必須具備的知識、技能和經(jīng)驗，它與任職者的能力和個性特征相關。

職務說明書沒有標準化的模式，但一般都應當包含以下幾項具體內(nèi)容：

（1）工作標志。包括工作名稱、工作歸屬、工作代碼、直接主管、直接下屬等。

（2）工作綜述。是對工作總體性質(zhì)的簡要概括，只用簡短的文字描述職務的主要功能和目的。

（3）工作聯(lián)系。是該工作與組織內(nèi)部的各項有關職務之間的工作關系，以及和組織外部（如客戶）的工作關系。

（4）工作的責任與任務。要對該職務的工作職責和任務進行具體的描述。

（5）工作條件。指有關工作的勞動合同的主要內(nèi)容，如工資等級、福利加班、假期等。

（6）其他事項。包括有關工作環(huán)境條件的內(nèi)容，以及職業(yè)發(fā)展前景、職位變動的內(nèi)容。

二、員工招聘策略及評價標準

一、 明確員工招聘策略

在招聘工作之前必須對下列問題做出決定：

企業(yè)需要招聘多少人員？

企業(yè)將涉足哪些勞動力市場？

企業(yè)應該雇傭固定員工，還是應利用其他靈活的雇傭方式？

什么樣的知識、技能、能力和經(jīng)歷是真正必須的？

應怎樣傳遞關于職位空缺的信息？

1、 內(nèi)部招聘和外部招聘

2、 招聘渠道的選擇

人員招聘渠道比較多，選擇招聘渠道要綜合考慮招聘質(zhì)量和招聘成本。

（1） 人才交流中心

（2） 招聘洽談會

（3） 傳統(tǒng)媒體

（4） 校園招聘

（5） 網(wǎng)上招聘

（6） 員工推薦

（7） 獵頭

二、 明確招聘植物的評估標準

明確評估標準是在職務 分析 的基礎上，找到崗位勝任力的特征，作為評估應聘者的依據(jù)。勝任特征包括五個方面內(nèi)容：

1、 知識：員工為完成崗位工作所擁有的知識和經(jīng)驗。

2、 技能：員工為完成崗位工作所具有的本領。

3、 自我概念：員工自我認知的結果?？梢灶A測短期內(nèi)有監(jiān)督條件下人的行為方式。

4、 特質(zhì)：員工個性、身體特征等所特有的品質(zhì)，對環(huán)境與信息所表現(xiàn)的一貫反應。

5、 動機：推動員工朝向一定目標而采取行動的內(nèi)在驅(qū)動力。

三、員工培訓管理及設計

（一）員工培訓管理現(xiàn)狀調(diào)查

培訓管理現(xiàn)狀調(diào)查，要對培訓需求、培訓目標確定、培訓計劃制定、培訓教學實施、培訓效果評估等進行調(diào)查、 分析 ，了解企業(yè)在這些方面的情況和存在問題，并寫出調(diào)查報告。調(diào)查報告要將企業(yè)培訓管理的現(xiàn)狀描述清楚，透徹 分析 企業(yè)在培訓方面存在的問題。

（二）員工培訓需求 分析

員工培訓需求 分析 可從組織、職務、人員三個層面分別進行。

1、組織層面 分析

組織層面 分析 主要是從企業(yè)發(fā)展角度，預測企業(yè)未來在技術、市場銷售、組織結構方面可能發(fā)生的變化及對人力資源的數(shù)量和質(zhì)量的需求。需要考慮的主要因素有：

（1）組織目標

（2）組織特征

（3）組織所處的環(huán)境

2、職務層面 分析

職務層面 分析 是指通過查閱職務說明書活具體 分析 完成某一工作需要的技能，了解員工為有效完成該項工作必須具備的條件，找出差距，確定培訓需求，彌補不足。主要是 分析 以下幾方面：

（1）完成職務工作所必須具備的知識和技能。

（2）改進職務工作所需要的知識和技能。

（3）工作內(nèi)容和形式的變化。

3、人員層面 分析

（1）員工的只是結構 分析

（2）員工的專長 分析

（3）員工的個性 分析

（4）員工的能力 分析

（三）員工培訓資源 分析

員工培訓管理體系設計

（一） 設計培訓管理機制

（二） 構建培訓課程體系框架

1、員工培訓課程體系

按員工在組織中所處的層次，員工培訓課程體系可分為：

（1）高層職位培訓課程體系

（2）中層職位培訓課程體系

（3）一般員工培訓課程體系

（4）新員工培訓課程體系

2、企業(yè)培訓課程內(nèi)容

培訓課程的內(nèi)容一般有三類：

（1） 個人管理：包括時間管理、溝通技巧、問題解決等。

（2） 人員管理:包括目標管理、績效管理、有效輔導和指導、有效督導與授權等。

（3）業(yè)務管理：包括營銷、人力資源、財務、生產(chǎn)、質(zhì)量、采購、信息等。

（三）設計培訓課程

好的培訓課程應當是深入淺出、解決問題，特別是有針對性的解決管理問題，也就是有實際效用。這是對課程設計的最重要的評價標準。

四、員工績效管理方案

（一）管理員

通常，管理者與員工應就如下問題達成一致：

1.員工應該做什么工作？

2.工作應該做得多好？

3.為什么做這些工作？

4.什么時候應該完成這些工作？

5.為完成這些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知識、技能，得到什么樣的培訓？

6.自己能為員工提供什么樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些障礙？

通過這些工作，管理者與員工達成一致目標，更加便于員工有的放矢的工作，更加便于自己的管理。為后續(xù)的績效管理開了一個好頭，可能開始有一點麻煩，萬事開頭難，但好的開始是成功的一半，績效目標是一個良好的開端。

（二）輔導員

績效目標制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實現(xiàn)目標的問題。

在員工實現(xiàn)目標的過程中，管理者應做好輔導員，與員工保持及時、真誠的溝通，持續(xù)不斷地輔導員工業(yè)績的提升。業(yè)績輔導的過程就是管理者管理的過程，在這個過程中，溝通是至關重要的關鍵。

績效目標往往略高于員工的實際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實現(xiàn)的過程中出現(xiàn)困難，出現(xiàn)障礙和挫折。另外，由于市場環(huán)境的千變?nèi)f化，企業(yè)的經(jīng)營方針，經(jīng)營策略也會出現(xiàn)不可預料的調(diào)整，隨之變化的是員工績效目標的調(diào)整。所有的這些都需要管理者與員工一起，管理者幫助員工改進業(yè)績，提升水平。

這個時候，管理者就要發(fā)揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導員工改進和提高業(yè)績。幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經(jīng)驗和技能，使績效目標朝積極的方向發(fā)展。

溝通包括正面的溝通和負面的溝通。

在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現(xiàn)，給員工一個認可工作的機會。在員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作的時候，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。這個時候，管理者不能假設員工自己知道而一味姑息，一味不管不問，不管不問的最終結果只能是害了員工，于自己績效的提高和職業(yè)生涯的發(fā)展也無益。

需要注意的是，溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結束，而是貫穿于績效管理的整個始終，需要持續(xù)不斷地進行。因此，業(yè)績的輔導也是貫穿整個績效目標達成的始終。這對管理者來說，可能是一個挑戰(zhàn)，可能不太愿意做。但習慣成自然。幫助下屬改進業(yè)績應是現(xiàn)代管理者的一個修養(yǎng)，一個職業(yè)的道德，當然它更是一種責任，一個優(yōu)秀的管理者首先是一個負責任的人，所以，貴在堅持。

（三）記錄員

績效管理的一個很重要的原則就是沒有意外，即在年終考核時，管理者與員工不應該對一些問題的看法和判斷出現(xiàn)意外。一切都應是順理成章的，管理者與員工對績效考核的結果的看法應該是一致的。

爭吵是令管理者比較頭疼的一個問題，也是許多的管理者回避績效，回避考核與反饋的一個重要原因。為什么回出現(xiàn)爭吵？因為缺乏有說服力的真憑實據(jù)。試問，不做記錄，有哪一個管理者可以清楚說出一個員工一年總共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕沒有，因為沒有，員工才敢于理直氣壯地和你爭論，和你據(jù)理力爭。

為了避免這種情況的出現(xiàn)，為了使績效管理變的更加自然和諧，管理者有必要花點時間，花點心思，認真當好記錄員，記錄下有關員工績效表現(xiàn)的細節(jié)，形成績效管理的文檔，以作為年終考核的依據(jù)，確保績效考核有理有據(jù)，公平公正，沒有意外發(fā)生。

做好記錄的最好的辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進行觀察記錄。當然，觀察以不影響員工的工作為佳。記錄的文檔一定是切身觀察所得，不能是道聽途說，道聽途說只能引起更大的爭論。

這樣一年下來，管理者就可以掌握員工的全部資料，做到心中不慌了，考核也更加的公平公正。

（四）公證員

績效管理的一個較為重要也是備受員工關注的環(huán)節(jié)就是績效考核。

績效考核是一段時間（通常是一年）績效管理的一個總結，總結績效管理中員工的表現(xiàn)，好的方面，需要改進的地方，管理者需要綜合各個方面給員工的績效表現(xiàn)做出評價。同時，績效考核也是公司薪酬管理、培訓發(fā)展的一個重要依據(jù)。所以，公平、公正顯得至關重要。

績效管理中的績效考核已不再是暗箱操作，也不需要。管理者不僅僅是考官，更應該是站在第三者的角度看待員工的考核，作為公證員公證員工的考核。

管理者之所以可以作為公證員來進行考核，主要是因為前面三個角色鋪墊的結果。在前面工作的基礎上，員工的考核已不需要管理者費心，可以說是員工自己決定了自己的考核結果。員工工作做的怎么樣在績效目標、平時的溝通、管理者的記錄里都得到了很好的體現(xiàn)，是這些因素決定了員工的績效考核評價的高低，而非管理者，管理者只須保證其公平與公正即可。

所以管理者在績效考核中應扮演公證員的角色。

做公證員似乎是輕松的，但卻是前面的努力的結果，是一直的努力才使得管理者可以坦然面對本來很煩人的考核，可以泰然處之，輕松應對。這也是績效管理所追求的目標，讓一切成為自然，讓員工成為自己的績效專家。

（五）診斷專家

沒有完美的績效管理，任何績效管理體系都存在這樣那樣的問題，都存在需要改進的地方。

因此，管理者在績效考評結束之后，需要對過去一段時間的績效管理進行有效的 分析 ，找出績效管理中存在的問題和不足，提出改進的辦法，做績效管理的診斷專家。

上述五種角色扮演的過程實際上就是企業(yè)的績效管理的執(zhí)行和落實的過程，角色扮演好，流程執(zhí)行好了，績效管理就一定能得到有效的實施，收到良好的效果。

第三節(jié) 經(jīng)典案例解讀

人力資源戰(zhàn)略案例 分析 之——遠大集團收購鐵嶺市橡膠制品廠。

中國遠大發(fā)展總公司成立于1993年10月，是國務院扶貧辦的下屬企業(yè)。遠大在短短幾年內(nèi)迅速發(fā)展形成了以貿(mào)易為基礎的多元化發(fā)展格局．鐵嶺市橡膠制品廠是中國第一汽車制造廠最早的配套廠家之一。擁有職工3000余人，資產(chǎn)超過1億元。1993年開始出現(xiàn)經(jīng)營滑坡。1996年5月提出申請破產(chǎn)。經(jīng)過資產(chǎn)評估、固定資產(chǎn)質(zhì)量評價等程序，遠大認為破產(chǎn)資產(chǎn)質(zhì)量價值可能比較高，只是管理不善才導致企業(yè)虧損，并且有當?shù)卣畼O大的優(yōu)惠政策。所以，遠大于1996年9月整體收購了鐵嶺橡膠廠。

遠大是一個新興的集團企業(yè)，在當時還沒有管理生產(chǎn)型企業(yè)的經(jīng)驗鐵嶺公司是遠大的第一家生產(chǎn)型企業(yè)，其經(jīng)營思想主要取決于企業(yè)原來的經(jīng)營者，并且新派的總經(jīng)理也沒有管理生產(chǎn)的經(jīng)驗，職工的工作積極性也深受影響。結果使橡膠配件產(chǎn)品市場占有率由原來的50%下降為2.75%，工資也難以發(fā)放。同時，遠大鐵嶺領導層內(nèi)部也發(fā)生了變化，原來的鐵嶺公司董事長調(diào)離遠大，企業(yè)整體運作思路也中斷；并且由于并購后沒有做認真有效的整合。

所以，總公司與企業(yè)的聯(lián)系未理順，出現(xiàn)了多頭管理的局面，遠大總公司很多部門都分別直接對企業(yè)進行管理。

到1997年底，經(jīng)營了一年多的新企業(yè)又出現(xiàn)了巨額虧損。1998年中期，在企業(yè)轉機無望的情況下，集團總部將遠大鐵嶺公司的總經(jīng)理調(diào)離了崗位，由原主管銷售的副總經(jīng)理接任總經(jīng)理。1998年8月份企業(yè)開始有轉機，銷售市場擴大，匯款率不斷增加。然而，此時遠大集團調(diào)整自己的發(fā)展戰(zhàn)略，決定以制藥、食品為主業(yè)，砍掉不相關的企業(yè)。1998年10月，遠大以經(jīng)營兩年損失200多萬元的代價又賣掉了鐵嶺橡膠廠。

問題：

如何評價此次收購？

•其中存在什么人力資源管理問題？

•如何解決？

答：（1）毫無疑問，遠大對鐵嶺橡膠廠的收購是失敗的。首先來考慮成功并購的前提。1991年五月的美國《商業(yè)周刊》專題登載了《80年代最成功與最失敗的十大并購交易》，從該文中可歸納出并購成功的五大因素：符合買方戰(zhàn)略目的；了解賣方產(chǎn)業(yè)；不要買貴；不要借太多錢；妥善且迅速整合。由此可見，企業(yè)并購成功處于首要地位的是并購交易符合買方的戰(zhàn)略目的。從材料提供的以下內(nèi)容可以看出此次收購是失敗的。

1、“到1997年底，經(jīng)營了一年多的新企業(yè)又出現(xiàn)了巨額虧損。”

2、“新派的總經(jīng)理也沒有管理生產(chǎn)的經(jīng)驗，職工的工作積極性也深受影響。結果使橡膠配件產(chǎn)品市場占有率由原來的50%下降為2.75%，工資也難以發(fā)放。”

3、“企業(yè)整體運作思路也中斷；并且由于并購后沒有做認真有效的整合。所以，總公司與企業(yè)的聯(lián)系未理順，出現(xiàn)了多頭管理的局面，遠大總公司很多部門都分別直接對企業(yè)進行管理。”

4、“遠大集團調(diào)整自己的發(fā)展戰(zhàn)略，決定以制藥、食品為主業(yè)，砍掉不相關的企業(yè)。1998年10月，遠大以經(jīng)營兩年損失200多萬元的代價又賣掉了鐵嶺橡膠廠。”

收購鐵嶺橡膠制品廠時，遠大集團發(fā)展目標尚不明確。在沒有明確的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的情況下，尋求快速發(fā)展，盡快擴大資產(chǎn)，建立自己的實業(yè)。然而，企業(yè)的生存發(fā)展是與所在的產(chǎn)業(yè)密切相關的，尤其是大企業(yè)。產(chǎn)業(yè)未定位，一塊低價購進的良好資產(chǎn)，也許對本企業(yè)卻是包袱。所以資本運營只是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的手段。企業(yè)戰(zhàn)略只有圍繞增強企業(yè)核心能力來確定，企業(yè)才可以增強自己的競爭實力，少走彎路，比較安全快速地達到壯大自己的大目標。

并購的最后成功與否，有一半取決于整合是否成功

并購成功，有一個不可忽視的重要階段——一企業(yè)整合。這個階段或長或短、或難或易，都不可越過。鐵嶺經(jīng)營中的失敗，有一個最重要的原因，就是收購方和被收購方都忽視了收購后的企業(yè)整合問題。由于沒有理解整合的含義，在收購方簽訂協(xié)議之后，用“新企業(yè)籌備組”代替了企業(yè)整合的字樣?；I備組所做的除了提交總公司對鐵嶺公司的機構方案、幫助擬上任的總經(jīng)理跑一跑相關的事項之外，新公司的經(jīng)營思路及經(jīng)營活動全部由新任總經(jīng)理操辦。

（2）存在的人力資源管理問題有以下幾點：

◇沒有明確的企業(yè)戰(zhàn)略，更沒有與之相配合的人力資源戰(zhàn)略；

◇沒有建立整體的人力資源管理框架，以致企業(yè)內(nèi)部人力資源管理狀況混亂，出現(xiàn)了多頭管理的局面；

◇沒有進行及時認真地有效整合；

◇并購后的企業(yè)管理者選用不當；

◇沒有及時獲取績效；

◇更沒有激勵措施，導致員工工作積極性受到影響。

（3）解決方案：

◇建立完善的企業(yè)戰(zhàn)略，并根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定人力資源戰(zhàn)略。

◇在企業(yè)內(nèi)部建立完善的管理框架和人力資源管理制度，依據(jù)崗位 分析 ，為每個崗位選取合適的人才，發(fā)展企業(yè)文化，注重企業(yè)管理的整體性，避免管理混亂。

◇進行及時認真地有效整合，避免穿新鞋，走老路，企業(yè)整合方案的實施，不能全部委托給新任企業(yè)家，而應在新企業(yè)懂事會的領導下，由收購方項目操作人員、收購方相關部門和新企業(yè)經(jīng)理班子共同完成。整合方案應該在收購之前預先考慮。

◇根據(jù)新企業(yè)的特點，選用適合的管理者,最好是具有領袖精神的鐵腕人物，能把握新企業(yè)的整個管理。

◇及時獲取績效，建立績效考核機制。

◇根據(jù)考核結果進行激勵，注重培訓，提高員工工作積極性。

本案例的啟示

上一篇：TPE項目市場投資環(huán)境（PEST）分析
下一篇：PVC國外市場發(fā)展分析