(一)同類產(chǎn)品競爭力 分析 理論基礎(chǔ)

在經(jīng)濟全球化、技術(shù)不斷進步、高度信息化的今天，競爭無處不在， 行業(yè) 競爭結(jié)構(gòu) 分析 仍然是企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。邁克爾•E•波特（MichaelEPorter，以下稱為波特）在20世紀70年代提出了 行業(yè) 競爭結(jié)構(gòu) 分析 的五種力量模型。對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠影響。用于競爭戰(zhàn)略的 分析 ，可以有效的 分析 客戶的競爭環(huán)境。五力分別是：供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、 行業(yè) 內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。五種力量的不同組合變化最終影響 行業(yè) 利潤潛力變化。

五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此 分析 一個 行業(yè) 的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一 行業(yè) 的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因 行業(yè) 和公司的不同而變化，如下圖所示：

1、供應(yīng)商的議價能力

供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質(zhì)量的能力，來影響 行業(yè) 中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。供方力量的強弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例、對買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要、或者嚴重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量：

供方 行業(yè) 為一些具有比較穩(wěn)固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業(yè)所控制，其產(chǎn)品的買主很多，以致于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。

供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色，以致于買主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競爭的替代品。

供方能夠方便地實行前向聯(lián)合或一體化，而買主難以進行后向聯(lián)合或一體化。（注：簡單按中國說法，店大欺客）

2、購買者的議價能力

購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響 行業(yè) 中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量：

購買者的總數(shù)較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。

賣方 行業(yè) 由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成。

購買者所購買的基本上是一種標準化產(chǎn)品，同時向多個賣主購買產(chǎn)品在經(jīng)濟上也完全可行。

購買者有能力實現(xiàn)后向一體化，而賣主不可能前向一體化。（注：簡單按中國說法，客大欺主）

3、新進入者的威脅

新進入者在給 行業(yè) 帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導(dǎo)致 行業(yè) 中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決于兩方面的因素，這就是進入新領(lǐng)域的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對于進入者的反應(yīng)情況。

進入障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策（如國家綜合平衡統(tǒng)一建設(shè)的石化企業(yè)）、不受規(guī)模支配的成本劣勢(如商業(yè)秘密、產(chǎn)供銷關(guān)系、學(xué)習(xí)與經(jīng)驗曲線效應(yīng)等)、自然資源（如冶金業(yè)對礦產(chǎn)的擁有）、地理環(huán)境（如造船廠只能建在海濱城市）等方面，這其中有些障礙是很難借助復(fù)制或仿造的方式來突破的。預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對進入者的反應(yīng)情況，主要是采取報復(fù)行動的可能性大小，則取決于有關(guān)廠商的財力情況、報復(fù)記錄、固定資產(chǎn)規(guī)模、 行業(yè) 增長速度等。總之，新企業(yè)進入一個 行業(yè) 的可能性大小，取決于進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。（注：潛在的同行，跟風者）

4、替代品的威脅

兩個處于同 行業(yè) 或不同 行業(yè) 中的企業(yè)，可能會由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響 行業(yè) 中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。首先，現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫；第三，源自替代品生產(chǎn)者的競爭強度，受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的影響。總之，替代品價格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴張情況來加以描述。

5、同業(yè)競爭者的競爭程度

大部分 行業(yè) 中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，所以，在實施中就必然會產(chǎn)生沖突與對抗現(xiàn)象，這些沖突與對抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭?，F(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面，其競爭強度與許多因素有關(guān)。

一般來說，出現(xiàn)下述情況將意味著 行業(yè) 中現(xiàn)有企業(yè)之間競爭的加劇，這就是： 行業(yè) 進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨于成熟，產(chǎn)品需求增長緩慢；競爭者企圖采用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產(chǎn)品或服務(wù)，用戶轉(zhuǎn)換成本很低；一個戰(zhàn)略行動如果取得成功，其收入相當可觀； 行業(yè) 外部實力強大的公司在接收了 行業(yè) 中實力薄弱企業(yè)后，發(fā)起進攻性行動，結(jié)果使得剛被接收的企業(yè)成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續(xù)參與競爭代價更高。在這里，退出障礙主要受經(jīng)濟、戰(zhàn)略、感情以及社會政治關(guān)系等方面考慮的影響，具體包括：資產(chǎn)的專用性、退出的固定費用、戰(zhàn)略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。

行業(yè) 中的每一個企業(yè)或多或少都必須應(yīng)付以上各種力量構(gòu)成的威脅，而且客戶必面對 行業(yè) 中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設(shè)置進入壁壘，包括差異化和轉(zhuǎn)換成本來保護自己。當一個客戶確定了其優(yōu)勢和劣勢時(參見SWOT 分析 )，客戶必須進行定位，以便因勢利導(dǎo)，而不是被預(yù)料到的環(huán)境因素變化所損害，如產(chǎn)品生命周期、 行業(yè) 增長速度等等，然后保護自己并做好準備，以有效地對其它企業(yè)的舉動做出反應(yīng)。

根據(jù)上面對于五種競爭力量的討論，企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發(fā)影響 行業(yè) 競爭規(guī)則、先占領(lǐng)有利的市場地位再發(fā)起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。

波特五力 分析 模型與一般戰(zhàn)略的關(guān)系

(二)同類產(chǎn)品國內(nèi)企業(yè)與品牌數(shù)量

目前我國非制冷紅外熱成像儀的供應(yīng)商有十來家，但大部分企業(yè)研發(fā)實力弱，品牌影響力小，許多企業(yè)實際上是國外產(chǎn)品的代理商或者是系統(tǒng)集成商。

(三)同類產(chǎn)品競爭格局 分析

目前我國非制冷紅外熱成像儀的供應(yīng)商研發(fā)實力較強，具有自主知識產(chǎn)權(quán)，能夠獨立開發(fā)非制冷紅外熱成像儀后續(xù)電路、圖像處理軟件的國內(nèi)民用生產(chǎn)企業(yè)主要為大立科技公司、廣州颯特和武漢高德三家企業(yè)，產(chǎn)業(yè)集中現(xiàn)象漸趨明顯。

國內(nèi)從事非制冷紅外熱成像儀研制的科研院所主要有上海技物所、昆明211所、重慶44所、華北光電所、華中科技大學(xué)、吉林大學(xué)，這些科研院所主要以科研為主，并未進行市場的商業(yè)化運作， 研究 的重點主要集中在軍事、航天等高科技領(lǐng)域的非制冷紅外熱成像儀，并以制冷型非制冷紅外熱成像儀為主。

國外非制冷紅外熱成像儀企業(yè)在中國的銷售全部是民品，目前進入中國市場的國外品牌主要有FLIR公司、FLUKE公司等，其中FLIR公司的年銷售量約為500臺；FLUKE公司的年銷售量和年銷售額則較低。

(四)同類產(chǎn)品競爭群組 分析

國內(nèi)非制冷紅外熱成像儀市場競爭的參與者主要分為三類：即國內(nèi)非制冷紅外熱成像儀生產(chǎn)企業(yè)、國內(nèi)科研院所和國外非制冷紅外熱成像儀企業(yè)對中國的出口。

(五)同類產(chǎn)品市場份額及質(zhì)量 分析

2010年中國市場非制冷紅外熱成像儀市場占有率分布

(六)主力企業(yè)市場競爭力評價-大立科技

1、產(chǎn)品競爭力

產(chǎn)品領(lǐng)先一步，市場占盡先機。為了擴大市場份額，搶占市場高地，大力科技在技術(shù)上鼓勵不斷創(chuàng)新。公司設(shè)立了杭州、上海兩個研發(fā)中心，充分利用大上海這個國際都市，招攬知名 行業(yè) 技術(shù)人才，以保持產(chǎn)品技術(shù)的持續(xù)領(lǐng)先，并以每年推出近十個新產(chǎn)品的速度，不斷豐富產(chǎn)品系列。

2、價格競爭力

大立科技針對國內(nèi)非制冷紅外熱像儀民用市場尚處于推廣階段這一特點，推出了DL770/T系列等手持式產(chǎn)品，以滿足部分民用市場的需求。該類產(chǎn)品攜帶方便、應(yīng)用方式靈活、同時由于選用了配置較低的焦平面探測器而成本較低，定價也相對較低，在應(yīng)用市場推廣方面更具有優(yōu)勢。

3、渠道競爭力

公司開通了全國800免費服務(wù)電話，構(gòu)建起了比較完善的市場營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，覆蓋全國的絕大部分地區(qū)，基本實現(xiàn)了產(chǎn)品銷售及技術(shù)支持的本地化，為各地的用戶提供及時的售前、售中、售后服務(wù)。

4、銷售競爭力

在銷售策略方面，大立科技制定了“以產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新?lián)屨际袌鱿葯C”、“通過促銷措施擴大市場占有率”、“國際國內(nèi)結(jié)合，擴大市場份額”和“完善售后服務(wù)體系，開拓高質(zhì)量客戶”的四大銷售策略。

同時，公司通過一系列的促銷措施，如新產(chǎn)品發(fā)布會、用戶聯(lián)誼會、代理商會議等，不斷開拓新的用戶，提高市場占有率。

5、服務(wù)競爭力

完善售后服務(wù)體系，開拓高質(zhì)量客戶，為實現(xiàn)有效的客戶開拓與維護，公司建立了一套業(yè)內(nèi)公認的較為完備的客戶開拓與服務(wù)體系。

6、品牌競爭力

近年來，大立科技公司在做好產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)的基礎(chǔ)上，開始廣泛建立良好的品牌知名度與美譽度。通過一系列的努力，公司已經(jīng)成功躋身于中國十大民族品牌，并被公安部推薦為國家“3111”試點工程優(yōu)秀產(chǎn)品供應(yīng)廠商。

相比較于國內(nèi)同行來說，大立科技不僅有良好的品牌優(yōu)勢，雄厚的技術(shù)研發(fā)力量，而且還有著完善的銷售體系、市場服務(wù)網(wǎng)絡(luò)與廣泛的、高質(zhì)量的客戶群。

大立科技在經(jīng)營過程中注重客戶服務(wù)的不斷升級，在客戶中口碑較好，因此品牌價值凸現(xiàn)，并進一步產(chǎn)生良好的客戶影響力。公司客戶規(guī)模不斷擴大。

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