第一節(jié) 企業(yè)常見戰(zhàn)略問題

所謂戰(zhàn)略是企業(yè)為獲得持續(xù)的競爭力而進行的主動的籌劃、策略和計劃。它回答的是企業(yè)現(xiàn)狀如何，去往何處和怎么達成目標(biāo)的問題。這就需要企業(yè)在 分析 自己經(jīng)營的外部環(huán)境和內(nèi)部條件基礎(chǔ)上，做出具有長遠性和全局性的構(gòu)思和 規(guī)劃 。

從理論上看戰(zhàn)略管理的概念很容易理解，它的重要性也毋庸置疑，但是我們在管理咨詢實踐中，常常發(fā)現(xiàn)眾多公司處于無序和無戰(zhàn)略的狀態(tài)。有很多公司成功的案例，靠的是起步早、膽子大、有關(guān)系，隨著市場環(huán)境的變化這些都無法為企業(yè)提供持續(xù)發(fā)展的動力，企業(yè)必然要在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進行全面的能力競爭，因循守舊抱著成功經(jīng)驗不放，抱怨市場環(huán)境惡劣的企業(yè)只能逐漸被淘汰。根據(jù)《科學(xué)投資》采訪調(diào)查和 研究 ，中國企業(yè)的平均壽命只有8年，中小企業(yè)平均壽命大體也就在3-4年之間。中國每年有近100萬家企業(yè)倒閉，所謂建百年老店不過是一相情愿。什么導(dǎo)致了企業(yè)“短命”，我們認為戰(zhàn)略問題是關(guān)鍵原因之一。

一、沒有戰(zhàn)略或搖擺不定，造成資源浪費

 有些企業(yè)沒有戰(zhàn)略或是脫離宏觀、 行業(yè) 環(huán)境，對 行業(yè) 中企業(yè)發(fā)展規(guī)律的缺乏全面深刻了解，以公司歷史經(jīng)驗或領(lǐng)導(dǎo)人直覺，依葫蘆畫瓢定一個所謂的戰(zhàn)略，沒有明確的方向，不知道往哪里走。今天看著房地產(chǎn)是熱點，明天又覺得IT是發(fā)展方向，后天又想在生物制藥上拓展一下。

這種企業(yè)往往表現(xiàn)為：領(lǐng)導(dǎo)人陷于繁雜的事務(wù)工作中，不是忙于開會就是忙于簽字報銷，再就是忙于協(xié)調(diào)上上下下的矛盾和沖突。內(nèi)部對企業(yè)發(fā)展方向沒有形成統(tǒng)一的認識，質(zhì)量部門說“質(zhì)量是企業(yè)的生命”、人力資源說“人才是企業(yè)的基石”、營銷部門說“顧客是企業(yè)的衣食父母”、研發(fā)說“創(chuàng)新是企業(yè)不竭的動力”、財務(wù)說“我們要通過資本運作從一分一分掙錢變成一塊一塊掙錢”……大家都不錯，但是勁不往一處使。企業(yè)被短期利益左右，員工只盯著每月的考核。企業(yè)成了打游擊戰(zhàn)，打一槍換一地，員工成了雇傭軍，錢多多干，錢少少干，不想混的和混不下去的換個地方干。

二、只有發(fā)展沒有緊縮，缺乏全局觀

言戰(zhàn)略必是發(fā)展、增長，卻不知維持和緊縮也是戰(zhàn)略選擇之一。我們服務(wù)過的某IT企業(yè)成立于1993年，該公司專注于輸入技術(shù)，在國內(nèi)IT 行業(yè) 最景氣的90年代中后期，趁勢而起成為 行業(yè) 的領(lǐng)先企業(yè)，進入2000年以后，公司進入平穩(wěn)發(fā)展期，積極尋求實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)突破，涉足了多個領(lǐng)域，其中2001年公司開始了電腦外設(shè)產(chǎn)品的拓展，以鼠標(biāo)作為突破口，3年過去了該業(yè)務(wù)銷售毛利的貢獻率僅為全公司的0.5%。

該方向是典型的規(guī)?；a(chǎn)的薄利通路型產(chǎn)品，依賴于強大的生產(chǎn)制造能力，該公司源于軟件企業(yè)并不具備大規(guī)模生產(chǎn)制造能力，公司核心產(chǎn)品和其他產(chǎn)品均屬于小規(guī)模多批量生產(chǎn)型產(chǎn)品，因此成本居高不下，再加上套用公司核心產(chǎn)品高毛利的定價策略，產(chǎn)品一直在市場是最貴的鼠標(biāo)品牌之一，而公司的品牌在這個領(lǐng)域并沒有建立起與之價格相匹配的品牌形象。

由于是通路型產(chǎn)品，必然需要大量鋪貨，增加代理，提高銷售曝光率，這就與該公司的區(qū)域獨家代理的渠道結(jié)構(gòu)多次發(fā)生沖突，結(jié)果該產(chǎn)品在一些重要的區(qū)域市場幾進幾出，產(chǎn)品形象蕩然無存。

三、職能戰(zhàn)略(戰(zhàn)術(shù))代替企業(yè)戰(zhàn)略，執(zhí)行系統(tǒng)混亂

企業(yè)的中層領(lǐng)導(dǎo)以上干部，基本都是從銷售部門提拔起來的，多年來公司一直以開店數(shù)和單店營業(yè)額作為考核指標(biāo)，強調(diào)快速發(fā)展搶灘占位，隨著銷售網(wǎng)點增加銷售額上升，生產(chǎn)能力確沒有跟上，由公司集中配售的標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，僅僅占到各店品種的10%，90%由各網(wǎng)點自行制作，這就造成產(chǎn)品品質(zhì)不統(tǒng)一，并且需要大量的現(xiàn)場人員，人員成本居高不下，再加上培訓(xùn)不到位，現(xiàn)場浪費現(xiàn)象嚴重。

為集中采購和各網(wǎng)點配送，公司建立了自有的物流部門，采購方面僅由一人負責(zé)并且還是兼任，長期向固定的幾家供應(yīng)商采購，對原材料質(zhì)量難以把關(guān)到位，該拒收的貨沒有拒，該壓付的款沒有壓，雖然公司得到了一個結(jié)款快，信譽好的名聲，但是采購成本長期居高不下；在配送上公司的自有車隊，在高峰時段顯得捉襟見肘，有時甚至不得不用公司領(lǐng)導(dǎo)的轎車配送，在其他時段又長期閑置，運力造成極大的浪費。

品牌戰(zhàn)略混亂，企業(yè)在進入熟食、餐飲和京味小吃等市場時，收購了幾家公司，但是長期未進行品牌整合，制定統(tǒng)一的品牌戰(zhàn)略，公司根本沒有能力同時對多個品牌進行推廣，使得這些品牌處于最原始的自然經(jīng)營狀態(tài)，僅僅起到商標(biāo)的作用。

人才戰(zhàn)略缺失，公司現(xiàn)有的中層干部基本上都是與企業(yè)共同成長起來的，一方面是企業(yè)成長的速度遠遠快于個人的成長速度，公司缺乏必要的員工成長機制，盡管這些人已經(jīng)是疲于奔命，但是問題還是層出不窮，另一方面，公司也沒有新的員工培養(yǎng)計劃和必要的新陳代謝，目前的中層崗位走一人公司都會受到重大影響，這就助長了部分干部的驕橫之氣，而公司拓展新的業(yè)務(wù)上也沒有合適的人才可用。 分析 公司的問題后我們與企業(yè)一起制定了企業(yè)戰(zhàn)略，補充了相關(guān)的職能戰(zhàn)略和實施計劃，并輔導(dǎo)其實施后取得良好的效果。

四、缺乏執(zhí)行力，戰(zhàn)略與方案脫節(jié)

這是國內(nèi)企業(yè)在制定正確戰(zhàn)略的情況下，沒有成功的重要原因之一。缺乏執(zhí)行力表現(xiàn)為兩種情況：一是資源匱乏，在要實施戰(zhàn)略時，才發(fā)現(xiàn)企業(yè)沒有相應(yīng)的人才和技能。不得不把管理能力，技術(shù)水平明顯不夠的人員推到重要的位置，趕鴨子上架，在戰(zhàn)略實施過程中總是力不從心，這種情況下戰(zhàn)略實施的效果如何可想而知；二是有戰(zhàn)略，卻沒有執(zhí)行方案，戰(zhàn)略目標(biāo)不能分解落實成為企業(yè)中各個部門，每個員工的行動指南，戰(zhàn)略被束之高閣，制定戰(zhàn)略也成了走過場的文字游戲。

第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略及 規(guī)劃 制定

 企業(yè)戰(zhàn)略 規(guī)劃 ，就是制定組織的長期目標(biāo)并將其付諸實施，它是一個正式的過程和儀式。一些大企業(yè)都有意識地對大約50年內(nèi)的事情做出 規(guī)劃 。

制定戰(zhàn)略 規(guī)劃 分為三個階段，第一個階段就是確定目標(biāo)，即企業(yè)在未來的發(fā)展過程中，要應(yīng)對各種變化所要達到的目標(biāo)。第二階段就是要制定這個 規(guī)劃 ，當(dāng)目標(biāo)確定了以后，考慮使用什么手段、什么措施、什么方法來達到這個目標(biāo)，這就是戰(zhàn)略 規(guī)劃 。最后，將戰(zhàn)略 規(guī)劃 形成文本，以備評估、審批，如果審批未能通過的話，那可能還需要多個迭代的過程，需要考慮怎么修正。

所謂戰(zhàn)略管理，廣義地講，戰(zhàn)略管理就是運用我們已經(jīng)制定好的戰(zhàn)略，來對企業(yè)的運行進行管理，來監(jiān)督所有的部門在運行過程中是不是符合我們所制定的這個戰(zhàn)略；狹義的理解，就是對企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施和控制來進行管理。戰(zhàn)略管理一般分成三個部分，一個是戰(zhàn)略的制定，就是按照必要的程序和方法把戰(zhàn)略制定出來；有了戰(zhàn)略，應(yīng)該怎么通過實施來貫徹下去，成為總經(jīng)理和每一個員工的行動，這就是戰(zhàn)略實施；第三個部分是戰(zhàn)略控制，如何評估實施中的成果，并使職工正確貫徹這個戰(zhàn)略。

一、企業(yè)遠景 分析

1、愿景的含義

2、愿景的意義

 （1）愿景能夠指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展

（2）愿景描述一個鼓舞人心的事實

（3）為內(nèi)部人員提供指導(dǎo)

3、愿景分解

愿景分解是銜接文化與戰(zhàn)略的過渡性步驟，是將文化戰(zhàn)略實施以及將戰(zhàn)略植根于企業(yè)文化的思維模式的體現(xiàn)。愿景草案的提出，咨詢?nèi)藛T必須進行定性 分析 和定量 分析 ，必須充分認識到前期溝通工作的重要性。

（1）愿景的定性分解

（2）愿景的定量分解

 二、企業(yè)使命確定

一個企業(yè)可能是由很多部分組織在一起的，之所以它們會聯(lián)系在一起，是因為它們有共同的使命。因此，我們在制定戰(zhàn)略 規(guī)劃 的時候，首先就要描述一下我們的使命，我們的使命的任務(wù)是什么，為什么會把這么多的人組合在一起，然后讓大家為了一個統(tǒng)一的目標(biāo)而努力。要回答好這個問題就要把企業(yè)的使命描述清楚，要寫出一個正式的文件。這個文件要能回答下面的幾個問題：

1、你的事業(yè)是個什么樣的事業(yè)，正是這個事業(yè)把企業(yè)的各個部分聯(lián)系在一起。2、誰是你的顧客，你能夠為他們提供什么樣的價值。3、你的事業(yè)方向是向哪個方向發(fā)展的，你的事業(yè)將來會變成怎樣的事業(yè)等等。

為了把企業(yè)的使命描述清楚，可以先考慮這些問題該如何回答。問題的答案不能光記在腦子里，還要用文字把它描述出來，寫到文件里。

說到企業(yè)的使命，一般具有三個特點：第一是長期性，因為使命必須指出這個企業(yè)未來的經(jīng)營方針和遠景。使命是不可以朝令暮改的，因為它是相對穩(wěn)定的、長久的、持續(xù)的；第二是指導(dǎo)性，這個使命應(yīng)該強調(diào)企業(yè)引以為榮的重要政策；還有就是激勵性，使命描述完成后，它要能使全體員工感到這個工作的重要性，讓員工在企業(yè)工作的時候會對企業(yè)的使命有所認同，愿意參與到企業(yè)的使命中來，并肩負使命所賦予的責(zé)任。

三、企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍方向

1、業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍的含義

2、確定企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍的主要考慮因素

在實踐中，企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍一般是由以下因素決定的。

（1）企業(yè)的初始戰(zhàn)略

（2）產(chǎn)品多元化的發(fā)展方向

 （3）產(chǎn)品市場的變化

（4）政治、經(jīng)濟形勢變化

3、確定企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍的原則

經(jīng)營范圍是否合理，經(jīng)營方向是否穩(wěn)定，都會直接影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇的正確性和實施的效果。因此，為了正確地確定企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍，應(yīng)遵循以下原則。

（1）集中優(yōu)勢的原則

（2）相對穩(wěn)定的原則

（3）合理性的原則

四、企業(yè)成長方式選擇

 在企業(yè)層面的戰(zhàn)略構(gòu)想階段，咨詢?nèi)藛T幫主客戶進行了愿景 分析 、明確了使命和業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍后，還要為客戶選擇一定的成長方式實現(xiàn)企業(yè)的成長。一般有四種成長方式可供企業(yè)選擇：集中型或密集型成長方式；一體化成長方式；多元化成長方式；聯(lián)盟方式。

1、集中型或密集型成長方式

2、一體化成長方式

3、 多元化成長方式

4、 聯(lián)盟成長方式

五、企業(yè)戰(zhàn)略 規(guī)劃 方案制定

一、什么是戰(zhàn)略 規(guī)劃

 所謂戰(zhàn)略 規(guī)劃 ，就是制定組織的長期目標(biāo)并將其付諸實施，它是一個正式的過程和儀式。一些大企業(yè)都有意識地對大約50年內(nèi)的事情做出 規(guī)劃 。

制定戰(zhàn)略 規(guī)劃 分為三個階段，第一個階段就是確定目標(biāo)，即企業(yè)在未來的發(fā)展過程中，要應(yīng)對各種變化所要達到的目標(biāo)。

第二階段就是要制定這個 規(guī)劃 ，當(dāng)目標(biāo)確定了以后，考慮使用什么手段、什么措施、什么方法來達到這個目標(biāo)，這就是戰(zhàn)略 規(guī)劃 。

最后，將戰(zhàn)略 規(guī)劃 形成文本，以備評估、審批，如果審批未能通過的話，那可能還需要多個迭代的過程，需要考慮怎么修正。

二、企業(yè)常見的戰(zhàn)略問題

1、缺乏長遠發(fā)展 規(guī)劃 ，沒有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略；

2、戰(zhàn)略決策隨意性較大，缺乏科學(xué)的決策機制；

3、領(lǐng)導(dǎo)兢兢業(yè)業(yè)，員工任勞任怨，但是企業(yè)就是停滯不前；

4、對公司戰(zhàn)略的判斷僅僅依靠領(lǐng)導(dǎo)者和管理者個人的直覺和經(jīng)驗；

5、對市場和競爭環(huán)境的認識不足，缺乏量化的客觀 分析 ；

6、盲目追逐市場熱點，企業(yè)投資過度多元化，導(dǎo)致資源分散，管理混亂；

7、企業(yè)上下對未來發(fā)展方向沒有達成共識，內(nèi)部存在較大的分歧；

8、戰(zhàn)略制定沒有在組織內(nèi)部充分溝通和交流，導(dǎo)致既定戰(zhàn)略缺乏組織內(nèi)部的理解和支持；

9、戰(zhàn)略目標(biāo)沒有進行充分分解，也沒有具體的行動計劃，無法落實到企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動中，成為空中樓閣；

10、缺乏有效的戰(zhàn)略執(zhí)行手段和保障措施，在組織結(jié)構(gòu)、人力資源 規(guī)劃 、財務(wù)政策等方面與戰(zhàn)略脫節(jié)；

三、戰(zhàn)略 規(guī)劃 的主要目的

企業(yè)進行戰(zhàn)略 規(guī)劃 主要有以下目的：

1、剖析企業(yè)外部環(huán)境；

2、了解企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢；

3、幫助企業(yè)迎接未來的挑戰(zhàn)；

4、提供企業(yè)未來明確的目標(biāo)及方向；

5、使企業(yè)每個成員明白企業(yè)的目標(biāo)；

6、擁有完善戰(zhàn)略經(jīng)營體系的企業(yè)比沒有該體系的企業(yè)有更高的成功機率。

四、制定戰(zhàn)略 規(guī)劃 的方式

制定戰(zhàn)略 規(guī)劃 的方式有五種：

第一種是領(lǐng)導(dǎo)層授意，自上而下逐級制定，這種方式在很多企業(yè)里都運用；

第二種是自下而上，以事業(yè)單位為核心制定；

第三種是領(lǐng)導(dǎo)層建立 規(guī)劃 部門，由 規(guī)劃 部門制定；

第四種是委托負責(zé)、守信、權(quán)威的咨詢機構(gòu)制定，當(dāng)然這里所說的負責(zé)、守信、權(quán)威是一些必要的條件，可能還會有更多的條件，如果咨詢機構(gòu)不具備這些必要的條件，那么對企業(yè)來說是非常危險的；

第五種是企業(yè)與咨詢機構(gòu)合作制定。

在實際制定 規(guī)劃 的過程中，這五種方式往往是相互結(jié)合在一起來操作的。

五、確定公司戰(zhàn)略目標(biāo)的步驟

首先是確定戰(zhàn)略目標(biāo)，然后是制定戰(zhàn)略 規(guī)劃 ，最后對制定好的戰(zhàn)略 規(guī)劃 文本進行評估、審批，如果有需要的話還要進行修改。

 這其中第一個步驟就是怎么確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。確定戰(zhàn)略目標(biāo)的第一步是對企業(yè)的現(xiàn)狀進行 分析 ，最常見的是進行SWOT 分析 ，所謂SWOT 分析 就是 分析 企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、競爭對手是誰，以及競爭對手的長處和短處，機會在什么地方，市場狀況等等，

然后基于 分析 的結(jié)果給出一個判斷，主要是考慮在這樣一個 分析 結(jié)果下，在未來的三年、五年（根據(jù)你制定戰(zhàn)略 規(guī)劃 的周期長短）如果企業(yè)不進行變革，那么企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者或者股東們會不會滿意？如果滿意的話，就保持企業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略，不做變革；如果不滿意，那么就要考慮在目前 分析 結(jié)果的情況下，企業(yè)可以對內(nèi)部做哪些變革，再 分析 一下企業(yè)可以對外部做哪些變革，將內(nèi)部和外部變革所能導(dǎo)致的結(jié)果與不變革的結(jié)果進行比較，尋找變化和差別，這些變化和差別是不是能使企業(yè)滿意，

最后再來決定是不是要變革，怎么變革，并確定變革的目標(biāo)。當(dāng)企業(yè)決定變革，而且考慮好怎樣變革后，就把這些變革的決定寫成正式的文件。以上就是確定戰(zhàn)略目標(biāo)的步驟。

六、制定公司戰(zhàn)略 規(guī)劃 的步驟

1、第一步是戰(zhàn)略環(huán)境的 分析 和預(yù)測

 一般來說就是要 分析 一下企業(yè)的經(jīng)營特征，簡單的來說就是要回答一個問題，即我們是誰？很多人覺得這個問題很簡單，其實不然，當(dāng)你長期工作在一個環(huán)境里，對企業(yè)周圍都習(xí)以為常的時候，你不一定能很準(zhǔn)確的回答這個問題。比如說某汽車公司，大家都可以看出這家公司的業(yè)務(wù)特征是以制造業(yè)為主的，可是在我們把該汽車公司的各個業(yè)務(wù)模塊和它的各個事業(yè)單位進行 分析 了以后，才發(fā)現(xiàn)該汽車公司最大的利潤來源不是它的制造業(yè)，而是它的金融 行業(yè) ，這是很讓人吃驚的一個 分析 結(jié)果。對于這樣一個結(jié)果我們應(yīng)如何來認識？是不是說該公司可以忽略它的制造業(yè)，而主要關(guān)注它的金融業(yè)的發(fā)展？當(dāng)然不是，如果這家汽車公司的金融業(yè)沒有制造業(yè)做基礎(chǔ)的話，它將失去品牌和商譽，也將失去贏利的能力。故此，對于這家汽車公司來說就一定要把它的制造業(yè)發(fā)展好，而且它必須很明確它的主要利潤來源是金融。通過這個例子，我們可以看出企業(yè)要認清自己并不是一件容易的事情。

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