第一節(jié) 銷售組織及結(jié)構(gòu)調(diào)查 分析

一、主要銷售模式 分析

中國自卸車前頂舉升油缸產(chǎn)品的銷售渠道主要有：專賣店、舉升油缸產(chǎn)品交易市廠和專用車園區(qū)。

目前網(wǎng)絡(luò)銷售作為一種新型的銷售模式已經(jīng)開始滲透到各行各業(yè)。無論是自卸車 行業(yè) 還是舉升油缸 行業(yè) 均建立了網(wǎng)絡(luò)銷售渠道。

二、主要銷售組織架構(gòu) 分析

海沃“優(yōu)立方”：優(yōu)產(chǎn)品、優(yōu)產(chǎn)能、優(yōu)服務(wù)。

1、海沃優(yōu)產(chǎn)品：細分市場

海沃推出了自重更輕，舉升能力更強；舉升速度更快，舉升過程更平穩(wěn)的海沃K系列滿足用戶的不同需求。為用戶量身打造工程王、礦山王、公路王三大應(yīng)用平臺，推出K1、K3、K5、K7、K9、H8六大系列，150多個型號品種，全面滿足個性化和專用化的需求。

2、海沃優(yōu)產(chǎn)能：年產(chǎn)20萬根最大多級缸生產(chǎn)基地建成

海沃產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)性能也得到越來越多用戶的認(rèn)可，在黑龍江阿城地區(qū)，4000多輛自卸車全部使用海沃產(chǎn)品，用戶購買車輛時更是指定非海沃油缸不買。這樣的例子只是海沃油缸在中國銷售的一個縮影，正是如此，2010年，海沃單年產(chǎn)量過10萬根，年銷售額突破20億。

3、海沃優(yōu)服務(wù)：網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國

自從2008年打造海沃家以來，秉承著用戶只需要打一個電話，剩下的事都由海沃來做的理念。”在操作流程上，用戶可以通過電話平臺、網(wǎng)絡(luò)平臺兩種方式聯(lián)系海沃。當(dāng)“海沃家”服務(wù)系統(tǒng)收到客戶反映之后，會在第一時間發(fā)三條短信：一是發(fā)給最近的服務(wù)站，告知服務(wù)站去解決用戶問題。二是發(fā)給用戶，告知用戶海沃的維修人員什么時間能趕到。三是發(fā)給當(dāng)?shù)氐膮^(qū)域服務(wù)經(jīng)理，告知其對于此事進行跟蹤。短信通知完畢之后，就是下服務(wù)單到服務(wù)站--服務(wù)站的人員去維修--服務(wù)的完成報單--400電話回訪--用戶滿意這樣的一個完整的過程。而這個過程海沃要求力爭在48小時內(nèi)完成。“時至如今，48小時內(nèi)解決問題已達到了85%。

海沃2011年建成了國內(nèi)五大物流配送中心成立，為有效縮短用戶等待時間、縮短物流在途時間提供了可靠保障。同時海沃進一步完善特約配件經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)分布，從2008年的幾十家服務(wù)站擴大到240家服務(wù)站。

三、主要銷售戰(zhàn)略 規(guī)劃 分析

一）市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略

1、開發(fā)整個市場

1）尋找新的使用者。每一種產(chǎn)品都有吸引顧客的潛力，顧客不想購買它是因為有些人或者不知道這種產(chǎn)品，或因價格不當(dāng)或缺乏某些特點所致。比如：微軟的視窗產(chǎn)品。

2）新用途

可以通過發(fā)現(xiàn)并推廣產(chǎn)品的新用途來擴大市場。比如：杜邦公司的尼龍。尼龍最早是作為降落傘的合成纖維。然后是用作女襪的纖維。后來又成為汽車輪胎、沙發(fā)椅套和地毯的原料。

3）擴大使用量

這種策略是說服人們在每次使用產(chǎn)品時增加使用量。比如：寶潔公司勸告消費者在使用海飛絲洗發(fā)水洗發(fā)時，每次使用量增加一倍效果更佳。

2、保有市場份額

居于領(lǐng)導(dǎo)地位的公司在擴大整個市場規(guī)模時，必須繼續(xù)保護自己現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，以防受到競爭對手的攻擊。麥當(dāng)勞公司要小心漢堡王?？逻_要小心富士。可口可樂要小心百事可樂。

3、擴大市場份額

通過擴大市場份額，市場領(lǐng)導(dǎo)者能夠使利潤更上一層樓。在美國，咖啡市場上每一個百分點的份額就值4800萬美元，在軟飲料市場，一個百分點價值1.2億美元。

二）市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略

市場挑戰(zhàn)者如果要向市場領(lǐng)先者和其他競爭者挑戰(zhàn)，首先必須確定自己的戰(zhàn)略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對象，然后選擇適當(dāng)?shù)倪M攻戰(zhàn)略。

1、確定戰(zhàn)略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對象

戰(zhàn)略目標(biāo)同進攻對象密切相關(guān)，對不同的對象有不同的目標(biāo)和戰(zhàn)略。一般說來，挑戰(zhàn)者可在下列三種情況中進行選擇：

攻擊市場領(lǐng)先者。挑戰(zhàn)者需仔細調(diào)查 研究 領(lǐng)先企業(yè)的弱點和失誤：有哪些未滿足的需要，有哪些使顧客不滿意的地方。找到領(lǐng)先者的弱點和失誤，確定自己進攻的目標(biāo)。例如，為了向亞洲的主要金融市場東京發(fā)起挑戰(zhàn)，香港和新加坡采取的策略是向顧客收取更低的費用，提供更自由的管理，努力克服官僚主義作風(fēng)等；攻擊與自己實力相當(dāng)者。設(shè)計奪取它們的市場陣地；攻擊小企業(yè)。對一些地方性小企業(yè)中經(jīng)營不善、財務(wù)困難者，可奪取它們的顧客，甚至這些企業(yè)本身。例如，美國幾家主要的啤酒公司能成長到目前的規(guī)模，就是靠奪取一些小企業(yè)的顧客而達到的。

2、選擇進攻戰(zhàn)略

確定了戰(zhàn)略目標(biāo)和進攻對象之后，挑戰(zhàn)者可供選擇的進攻戰(zhàn)略有：

正面進攻。正面進攻應(yīng)是集中全力向?qū)κ值闹饕袌鲫嚨匕l(fā)動進攻，即進攻對手的強項而不是弱點。在這種情況下，進攻者必須在產(chǎn)品、廣告、價格等主要方面大大超過對手，才有可能成功，否則不可采取這種進攻戰(zhàn)略。正面進攻的勝負(fù)取決于雙方力量的對比。正面進攻的另一種措施是投入大量 研究 與開發(fā)經(jīng)費，使產(chǎn)品成本降低，從而以降低價格的手段向?qū)κ职l(fā)動進攻，這是持續(xù)實行正面進攻戰(zhàn)略最可靠的基礎(chǔ)之一。

側(cè)翼進攻。側(cè)翼進攻就是集中優(yōu)勢力量攻擊對手的弱點，有時可采取“聲東擊西”的戰(zhàn)略，佯攻正面，實際攻擊側(cè)面或背面。這又可分為兩種情況：一種是地理性側(cè)翼進攻，即在全國或全世界尋找對手力量薄弱地區(qū)。另一種是細分性側(cè)翼進攻，即尋找領(lǐng)先企業(yè)尚未為之服務(wù)的細分市場，在這些小市場上迅速填空補缺。

包圍進攻。包圍進攻是一各全方位、大規(guī)模的進攻戰(zhàn)略，挑戰(zhàn)者擁有優(yōu)于對手的資源，并確信圍堵計劃的完成足以打垮對手時，可采用這種戰(zhàn)略。例如，近年來日本精工表公司已經(jīng)在各個主要手表市場的銷售中取得了成功，并且以其品種繁多、不斷更新的款式使競爭者和消費者瞠目結(jié)舌。該公司在美國市場上提供了約400個流行款式，其營銷目標(biāo)是在全球制造并銷售大約2300種手表。

迂回進攻。這是一種最間接的進攻戰(zhàn)略，完全避開對手的現(xiàn)有陣地而迂回進攻。具體辦法有三種：一是發(fā)展無關(guān)的產(chǎn)品，實行產(chǎn)品多角化；二是以現(xiàn)有產(chǎn)品進入新地區(qū)的市場，實行市場多角化；三是發(fā)展新技術(shù)、新產(chǎn)品，取代現(xiàn)有產(chǎn)品。

游擊進攻。這是主要適用于規(guī)模較小力量較弱的企業(yè)的一種戰(zhàn)略。游擊進攻的目的在于以小型的、間斷性的進攻干擾對手的士氣，以占據(jù)長久性的立足點，因為小企業(yè)無力發(fā)動正面進攻或有效的側(cè)翼進攻。但是，也不能認(rèn)為游擊戰(zhàn)只適合于財力不足的小企業(yè)，持續(xù)不斷的游擊進攻，也是需要大量投資的。還應(yīng)指出，如果要想打倒對手，光靠游擊戰(zhàn)不可能達到目的，還需要發(fā)動更強大的攻勢。

三）市場跟隨者戰(zhàn)略

市場跟隨者與挑戰(zhàn)者不同，它不是向市場領(lǐng)先者發(fā)動進攻并圖謀取而代之，而是跟隨在領(lǐng)先者之后自覺地維持共處局面。這種“自覺共處（ConsciousParallelism）”狀態(tài)在資本密集且產(chǎn)品同質(zhì)的 行業(yè) （鋼鐵、化工等）中是很普遍的現(xiàn)象。在這些 行業(yè) 中產(chǎn)品差異性很小，而價格敏感度甚高，隨時都有可能發(fā)生價格競爭，結(jié)果導(dǎo)致兩敗俱傷。因此，這些 行業(yè) 中的企業(yè)通常彼此自覺地不互相爭奪客戶，不以短期的市場占有率為目標(biāo)，即效法領(lǐng)先者為市場提供類似的產(chǎn)品，因而市場占有率相當(dāng)穩(wěn)定。

市場跟隨者也不是被動地單純追隨領(lǐng)先者，它必須找到一條不致引起競爭性報復(fù)的發(fā)展道路。以下是三種可供選擇的跟隨戰(zhàn)略：

緊密跟隨。這種戰(zhàn)略是在各個細分市場和市場營銷組合方面，盡可能仿效領(lǐng)先者。這種跟隨者有時好像是挑戰(zhàn)者，但只要它不從根本上侵犯到領(lǐng)先者的地位，就不會發(fā)生直接沖突，有些甚至被看成是靠拾取領(lǐng)先者的殘余謀生的寄生者。

距離跟隨。這種跟隨者是在主要方面，如目標(biāo)市場、產(chǎn)品創(chuàng)新、價格水平和分銷渠道等方面都追隨領(lǐng)先者，但仍與領(lǐng)先者保持若干差異。這種跟隨者可通過兼并小企業(yè)而使自己發(fā)展壯大。
選擇跟隨。這種跟隨者在某些方面緊跟領(lǐng)先者，而在另一些方面又自行其是。也就是說，它不是盲目跟隨，而是擇優(yōu)跟隨，在跟隨的同時還要發(fā)揮自己的獨創(chuàng)性，但不進行直接的競爭。這類跟隨者之中有些可能發(fā)展成為挑戰(zhàn)者。

四）市場補缺者戰(zhàn)略

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，每個 行業(yè) 幾乎都有些小企業(yè)，它們專心關(guān)注市場上被大企業(yè)忽略的某些細小部分，在這些小市場上通過專業(yè)化經(jīng)營來獲取最大限度的收益，也就是在大企業(yè)的夾縫中求得生存和發(fā)展。這種有利的市場位置在西方稱之為“Niche”，即補缺基點。

1、補缺基點的特征

一個最好的“補缺基點”應(yīng)具有以下特征：

有足夠的市場潛量和購買力；利潤有增長的潛力；對主要競爭者不具有吸引力；企業(yè)具備占有此補缺基點所必要的漿和能力；企業(yè)既有的信譽足以對抗競爭者。

2、市場補缺者戰(zhàn)略

進取補缺基點的主要戰(zhàn)略是專業(yè)化市場營銷?？晒┻x擇的方案有以下10種：

按最終用戶專業(yè)化。專門致力于為某類最終用戶服務(wù)，如計算機 行業(yè) 有些小企業(yè)專門針對某一類用戶（如診療所、銀行等）進行市場營銷。

按垂直層面專業(yè)化。專門致力于分銷渠道中的某些層面，如制鋁廠可專門生產(chǎn)鋁錠、鋁制品或鋁質(zhì)零部件。

按顧客規(guī)模專業(yè)化。專門為某一種規(guī)模（大、中、小）的客戶服務(wù)，如有些小企業(yè)專門為那些被大企業(yè)忽略的小客戶服務(wù)。

按特定顧客專業(yè)化。只對一個或幾個主要客戶服務(wù)，如美國有些企業(yè)專門為西爾斯成貨公司或通用汽車公司供貨。

按地理區(qū)域?qū)I(yè)化。專為國內(nèi)外某一地區(qū)或地點服務(wù)。

按產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化。只生產(chǎn)一大類產(chǎn)品，如美國的綠箭（Wrigley）公司專門生產(chǎn)口香糖一種產(chǎn)品，現(xiàn)已發(fā)展成為一家世界著名的跨國公司。

按客戶訂單專業(yè)化。專門按客戶訂單生產(chǎn)預(yù)訂的產(chǎn)品。

按質(zhì)量和價格專業(yè)化。專門生產(chǎn)經(jīng)營某種質(zhì)量和價格的產(chǎn)品，如專門生產(chǎn)高質(zhì)高價產(chǎn)品或低質(zhì)低價產(chǎn)品。

按服務(wù)項目專業(yè)化。專門提供某一種或幾種其他企業(yè)沒有的服務(wù)項目，如美國有一家銀行專門承辦電話貸款業(yè)務(wù)，并為客戶送款上門。

按分銷渠道專業(yè)化。專門服務(wù)于某一類分銷渠道，如專門生產(chǎn)適于超級市場銷售的產(chǎn)品；或?qū)ｉT為航空公司的旅客提供食品。

作為市場補缺者要完成三個任務(wù)：創(chuàng)造補缺市場、擴大補缺市場、保護補缺市場。例如著名的運動鞋生產(chǎn)商耐克公司，不斷開發(fā)適合不同運動項目的特殊運動鞋，如登山鞋、旅游鞋、自行車鞋、沖浪鞋等，這樣就開辟了無數(shù)的補缺市場。每當(dāng)開辟出這樣的特殊市場后，耐克公司就繼續(xù)為這種鞋開發(fā)出不同的款式和品牌，以擴大市場占有率，如耐克充氣喬丹（Jordan）鞋、耐克哈羅克（Huaraches）鞋。最后，如果有新的競爭者聞聲而來的話，耐克公司還要全力以赴保住其在該市場的領(lǐng)先地位。選擇市場補缺基點時，多重補缺基點比單一補缺基點更能減少風(fēng)險，增加保險系數(shù)。

第二節(jié) 銷售區(qū)域調(diào)查 分析

一、主要產(chǎn)品品種銷售區(qū)域分布

自卸車市場具有很強的地域性，它往往集中在內(nèi)蒙、京津塘、山西等礦產(chǎn)資源豐富、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目較多的地區(qū)。前頂舉升油缸產(chǎn)品作為自卸車的重要部件，所以自卸車前頂舉升油缸產(chǎn)品的銷售區(qū)域也集中在內(nèi)蒙、京津塘、山西等地區(qū)。

二、新產(chǎn)品銷售區(qū)域分布預(yù)測

目前露天煤礦開采量較大，相對較集中的山西，陜西，內(nèi)蒙古和新疆等省區(qū)對礦用自卸車的需求占全國總需求量的80%左右。根據(jù)“十二五” 規(guī)劃 ，到2015年，包括山西，安徽，江西，河南，湖北和湖南等6省在內(nèi)的中部地區(qū)，要推進大型煤礦建設(shè)，加快電力和電網(wǎng)建設(shè)。據(jù)不完全統(tǒng)計，所以新產(chǎn)品未來的銷售區(qū)域?qū)S著十二五 規(guī)劃 的發(fā)展而轉(zhuǎn)移到政策導(dǎo)向的地域如山西、安徽等源豐富、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目較多的地區(qū)。

第三節(jié) 品牌策略 分析

1、產(chǎn)品線擴展策略

產(chǎn)品線擴展指企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品線使用同一品牌，當(dāng)增加該產(chǎn)品線的產(chǎn)品時，仍沿用原有的品牌。這種新產(chǎn)品往往都是現(xiàn)有產(chǎn)品的局部改進，如增加新的功能、包裝、式樣和風(fēng)格等等。產(chǎn)品線擴展可以充分利用過剩的生產(chǎn)能力；滿足新的消費者的需要；率先成為產(chǎn)品線全滿的公司以填補市場的空隙，與競爭者推出的新產(chǎn)品競爭。

產(chǎn)品線擴展的利益有：擴展產(chǎn)品滿足不同細分市場的需求；完整的產(chǎn)品線可以防御競爭者的襲擊。產(chǎn)品線擴展的不利有：它可能使品牌名稱喪失它特定的意義。隨著產(chǎn)品線的不斷加長，會淡化品牌原有的個性和形象，增加消費者認(rèn)識和選擇的難度；有時因為原來的品牌過于強大，致使產(chǎn)品線擴展造成混亂，加上銷售數(shù)量不足，難以沖抵它們的開發(fā)和促銷成本；如果消費者未能在心目中區(qū)別出各種產(chǎn)品時，會造成同一種產(chǎn)品線中新老產(chǎn)品自相殘殺的局面。

2、多品牌策略

在相同產(chǎn)品類別中引進多個品牌的策略稱為多品牌策略。一個企業(yè)建立品牌組合，實施多品牌戰(zhàn)略，往往也是基于培植市場的需要和突出和保護核心品牌，并且這種品牌組合的各個品牌形象相互之間是既有差別又有聯(lián)系的，不是大雜燴，組合的概念蘊含著整體大于個別的意義。

多品牌策略雖然有著很多優(yōu)越性，但同時也存在諸多局限性。隨著新品牌的引入，其凈市場貢獻率將成一種邊際遞減的趨勢；品牌推廣成本較大。

3、新品牌策略

為新產(chǎn)品設(shè)計新品牌的策略稱為新品牌策略。當(dāng)企業(yè)在新產(chǎn)品類別中推出一個產(chǎn)品時，它可能發(fā)現(xiàn)原有的品牌名不適合于它，或是對新產(chǎn)品來說有更好更合適的品牌名稱，企業(yè)需要設(shè)計新品牌。例如，春蘭集團以生產(chǎn)空調(diào)著名，當(dāng)它決定開發(fā)摩托車時，采用春蘭這個女性化的名稱就不太合適，于是采用了新的品牌“春蘭豹”。又如，原來生產(chǎn)保健品的養(yǎng)生堂開發(fā)飲用水時，使用了更好的品牌名稱“農(nóng)夫山泉”。

4、合作品牌策略

合作品牌（也稱為雙重品牌）是兩個或更多的品牌在一個產(chǎn)品上聯(lián)合起來。每個品牌都期望另一個品牌能強化整體的形象或購買意愿。合作品牌的形式有多種。一種是中間產(chǎn)品合作品牌，如富豪汽車公司的廣告說，它使用米其林輪胎。另一種形式是同一企業(yè)合作品牌，如摩托羅拉公司的一款手機使用的是“摩托羅拉掌中寶”，掌中寶也是公司注冊的一個商標(biāo)。還有一種形式是合資合作品牌，如日立的一種燈泡使用“日立”和“GE”聯(lián)合品牌。

自卸車前頂舉升油缸產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)在進行品牌建設(shè)是應(yīng)根據(jù)自身的發(fā)展特點有優(yōu)勢，適時的選擇適合企業(yè)本身的品牌策略。這樣有利于企業(yè)的品牌建設(shè)和自身的發(fā)展壯大。

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