第一節(jié) 內資超市的競爭力 分析

一、中國超市企業(yè)發(fā)展策略

（一）突出主力商品，努力提高生鮮食品經營能力

對于超市而言，誰的生鮮食品經營得好，誰家就生意興隆，這是不爭的事實。發(fā)達國家超市的家庭食品經營一般占到30%—50%，其中生鮮食品包括新鮮蔬菜、水果和魚、家禽、肉等，也占有相當比重。然而，生鮮食品不同于其他商品，其經營難度較大，諸如難以尋找穩(wěn)定可靠的資源，在運輸配送和銷售方面對保鮮的要求較高，損耗較大，清理加工工序復雜，需要大量人手等，這些問題不能妥善解決，勢必造成經營成本過高，無法與傳統(tǒng)菜市場競爭，使生鮮食品經營不僅不能稱為超市的利潤點，反而容易成為虧損點。不同規(guī)模的超市要提升自己生鮮食品經營能力，可以有四種方案提供選擇：一種適合小規(guī)模的超市，將生鮮食品的采購、加工和運輸工作全部外包，這樣盡管進貨費用較高，盈利較小，但增加了生鮮食品經營無疑將提高對顧客的吸引力，帶動其他商品的銷售；第二種是較具規(guī)模的超市與農產品加工生產企業(yè)分工合作，互補長短，建立產供銷一條龍經營；第三種是大型連鎖超市建立自己的供貨基地和配送中心，穩(wěn)定的貨源，并可考慮對外專業(yè)服務。第四種就是超市將物流模塊部分外包，內部只處理生鮮食品的撤換工作，但外包部分必須保證食品屬于生鮮食品。

（二）實施品牌化管理，提升暢銷產品的開發(fā)能力

任何一家商場超市其經營面積總是有限的，面對市場上幾十上百萬種商品，不可能也不必要全部經營，寸土寸金決定著零售企業(yè)只能經營盈利水平高的、周轉快的暢銷商品。因此暢銷商品的開發(fā)是超市企業(yè)面臨的問題，而企業(yè)開發(fā)暢銷商品的能力強，即意味著以有限的資金和賣場面積實現更多的銷售和盈利。選擇某種商品作為企業(yè)的暢銷商品培養(yǎng)對象的方法有很多，諸如從 分析 商品的暢銷因素出發(fā)選擇暢銷商品、從過去的銷售紀錄中選擇暢銷商品、從競爭對手的營銷推廣中選擇暢銷商品、從發(fā)達地區(qū)和流行起源地選擇暢銷商品等；推廣暢銷商品的方式主要包括陳列推廣、廣告推廣和價格推廣等，而采用自有品牌方式開發(fā)暢銷商品是一種事半功倍的捷徑。

（三）綜合運用各種促銷手段，提高超市企業(yè)的整合營銷能力

超市的核心競爭能力還體現在其強大的商品分銷能力上，這種分銷能力不僅僅是“圈地能力”——不斷開設新的店鋪，拓展新的市場；而且還取決于每一店鋪的營銷能力，即每一店鋪提升在自己商圈內的市場占有率。由于多數顧客在超市中屬于沖動性購買，受超市促銷的影響顯而易見。因此，超市必然具有強大的營銷能力，包括嫻熟運用價格促銷、陳列促銷、廣告促銷、服務促銷等各種營銷手段的能力。例如在價格促銷上，不僅僅是降價這樣簡單，還可以采用多種靈活的方法，如在開業(yè)初的一段時間把商品價格定得很低，給消費者造成一種十分便宜的印象。此后再有計劃地逐步提高某些商品價格，使消費者在形成第一印象之后不知不覺的忽略了商品價格上調的事實；又如對不同的商品采取差別毛利率定價，既能保證較高的利潤水平，又能達到低價促銷的效果；長期保持大約10%左右的敏感商品實施較低的定價政策，用這部分敏感商品的低價位維持并強化其定位形象，并帶動90%左右的正常價格的商品銷售，從而達到以點帶面，以小帶大的促銷目的；精心挑選“磁石”商品，常年不斷的進行特價銷售，等等。國內超市必須認真 研究 各種促銷方式的特點，力求綜合運用各種促銷策略，盡量提高每一連鎖超市的商品銷售能力。

（四）加強信息管理，提高企業(yè)成本控制

超市經營的商品主要是食品和日用品，這些都是消費者天天需要的商品。用量大、購買頻繁，對商品價格也十分敏感。這就決定了超市必須采取“低成本、低毛利、低價格”的經營方針，因而在經營商品大同小異的情況下，成本控制能力便成為超市吸引消費者贏得競爭優(yōu)勢的核心能力。成本控制是指超市經營全過程的成本控制，包括超市采購過程的成本控制、物流配送過程的成本控制和銷售過程中的費用控制等。世界零售巨頭沃爾瑪的成功就在于始終如一的堅持山姆•沃爾頓的立業(yè)原則之一：比競爭對手更節(jié)約開支。這使得其公司長期把商品價格保持在最低水平線上。信息時代的企業(yè)成本控制不僅意味著盡可能的節(jié)省企業(yè)內部經營的各項費用，還意味著對企業(yè)業(yè)務流程進行重組，注意利用外部資源，實施有效的供應鏈管理，建立顧客快速反應系統(tǒng)，實行零庫存管理（just-in-time管理）。這些需要連鎖超市企業(yè)建立一套完善的信息管理系統(tǒng)，掌握現代化的管理手段。因此，沒有先進的現代化管理，連鎖超市就談不上有效的成本控制能力，更談不上核心能力和競爭優(yōu)勢的建立。

二、中國超市企業(yè)進入整合時期

中國超市越過百貨商店成為中國第一主流零售業(yè)態(tài)，標志中國超市時代的來臨，但并不意味著所有連鎖超市都將成為贏家。君不見在現階段激烈的市場競爭中，一些規(guī)模小、實力弱、缺乏創(chuàng)新的超市企業(yè)，因虧損而難以為繼，被兼并、被重組，甚至關門倒閉，這說明我國現階段的超市 行業(yè) 正進入一個整合時期。任何一個零售企業(yè)，哪怕是新興業(yè)態(tài)企業(yè)，如果不積極創(chuàng)新，努力提高自己的核心競爭力，同樣存在被別個企業(yè)整合、被 行業(yè) 淘汰的危險。這一問題在我國正與國際貿易接軌，實行國際游戲規(guī)則后變得尤為迫切?？鐕闶劬揞^集團主要以大型超市業(yè)態(tài)進入我國，他們的進入無疑將重新改寫我國零售業(yè)競爭格局，迫使所有零售企業(yè)在一個更高的平臺上角逐。因此，對中國連鎖超市企業(yè)來說，真正的競爭才剛剛開始， 行業(yè) 整合時期也已經到來。

三、聯華和華聯對比 分析

據公布的2002年中報顯示，上海聯華超市的控股股東上海友誼股份（600827）主營業(yè)務收入35.09億元，凈利潤4261萬元，每股收益0.1510元，凈資產收益率3.83%；上海華聯超市（600825）主營業(yè)務收入16.33億元，凈利潤2737萬元，每股收益0.1800元，凈資產收益率9.82%。雖然從主營業(yè)務收入和凈利潤額來看，聯華已遠遠超過華聯，但仔細一比較卻發(fā)現，聯華的利潤率比華聯低近半個百分點，而凈資產收益率只有華聯的39%而已。況且，友誼股份今年上半年的凈資產收益率與去年同期相比下降了近50%，每股收益同期相比下降9%；而華聯超市今年上半年的凈資產收益率與去年同期相比下降僅9.9%，每股收益同期相比卻上升24.14%。這項中報結果讓人感覺到“中國的沃爾瑪”王冠之爭還遠未塵埃落定。

事實上，我們不想憑這些數據就簡單地評價兩家企業(yè)的市場地位，而是想探討在世界商業(yè)巨頭已紛紛進駐上海的環(huán)境下，本土連鎖企業(yè)如何生存、發(fā)展、壯大。盡管業(yè)內人士普遍認為，聯華超市是一家粗放型、講擴張、求規(guī)模的企業(yè)，而華聯超市則是一個不求大只求精的企業(yè)。其實，這是兩家企業(yè)經營戰(zhàn)略、管理思路和經營階段的不同造成的結果。

（一）經營戰(zhàn)略不同

聯華——只有先做大才能做強，華聯——先做強再做大

1991年9月，聯華超市的第一個連鎖店——曲陽店開張。到2001年，聯華銷售規(guī)模連續(xù)五年位居全國超市 行業(yè) 第一，連續(xù)三年位列中國零售業(yè)榜首，成為擁有1225家門店、年銷售額超過140億元的大型連鎖商業(yè)企業(yè)。實施全國戰(zhàn)略對于聯華最大的意義在于可以把聯華辦成一個真正意義上的全國公司。

隨著全國戰(zhàn)略于2001年4月的啟動，聯華已經一口氣把5個賣場空降到了濟南、天津、泰州、合肥和蕪湖。接下來，包括東部走廊和中部地區(qū)的25個省市，聯華又多開了20個大賣場。聯華的具體擴張戰(zhàn)術正是體現了這種戰(zhàn)略：先是空投一個大賣場，站住腳跟，繼而迅即以之為根據地，推土機式地把便利店和食品加強型超市擴延開來，于是一大片零售網點就吃下來了。按照戰(zhàn)略 規(guī)劃 ，到2005年，目前的600多家聯華便利店將再增長5倍，3200家店將像撒胡椒粉一樣撒遍大江南北，其中華東1900家，華南800，東北300家，西北200家。聯華圖謀讓便利網覆蓋凡乎所有一級城市。

為了實施全國戰(zhàn)略，搶占有利網店，聯華即便溢價收購也在所不惜。此前，聯華超市斥資2.1億元溢價收購了杭州華商集團51%的股權，溢價額高達1.5億元。杭州華商集團是浙江最大的連鎖商業(yè)集團，排名全國連鎖超市第24位。在連鎖商業(yè)超市領域，華商集團在浙江地區(qū)的市場占有率超過了30%，集團的主體為家友超市，現有連鎖超市大賣場門店25家，遍布浙江各地。其中杭州地區(qū)有9家，全部是大賣場，經營總面積超過10萬平方米。

聯華的算盤打得高明，先溢價收購，后獲大利：2002年上半年，家友超市的營業(yè)收入為11億元，凈利潤2600萬元，比去年有較大增長。2002年全年有望達到4000萬凈利潤。隨著聯華收購華商集團，家友超市25%的銷售額和凈利潤將有今年年報中并入友誼股份的報表。到那時友誼賬面上將多出1000萬的凈利潤，每股收益也將增長0.03元。

實際上，處于高速擴張之中的并非聯華一家，包括華聯在內的各大連鎖企業(yè)同樣也在大肆圈地開店。華聯實施規(guī)模擴張戰(zhàn)略，也取得了飛速的發(fā)展。目前，華聯股份公司已擁有10家市外子公司，門店總數近1000家，網點布局以上海為中心，輻射浙、蘇、皖、贛、豫、魯、晉、蒙、京等12個省、市、區(qū)。

與聯華不同，華聯的擴張之路顯然實行的是先做強再做大的戰(zhàn)略，華聯將自已擴張的范圍主要定格在華東和華北。上海華聯超市副總經理謝定鈞認為：“發(fā)展連鎖要控制好速度，落后了趕不上對手，擴張過頭了就有風險。”因此，華聯的擴張戰(zhàn)術非常精明，簡直可以說是不見兔子不撒鷹。“上海華聯牽手浙江供銷社進軍農村連鎖”計劃浮出水面的時間是今年春天。

當時，華聯與浙江省供銷社達成合作意向，在未來3年內，華聯將從浙供現有的5473個生活資料網點中開發(fā)出4000家連鎖店，建成遍布浙江城鄉(xiāng)的連鎖超市網絡。這樣的消息自然引起業(yè)界嘩聲一片：如果合作成功，屈居國內連鎖業(yè)銷售額和門店數第二的華聯將逾越聯華超市，重奪 行業(yè) 第一。但這一計劃終因雙方算盤都打得太精而“流產”。

浙江“下農村”計劃的“流產”并沒有妨礙華聯在全國的擴張。此前，業(yè)內人士傳出消息，華聯已經一舉收購星地超市20家門店，并與浙江臺州市供銷社簽約，使臺州供銷社50個農村經營網點加盟華聯超市麾下，開發(fā)了農村超市“處女地”，還北上與內蒙古通遼市綠太陽實行集團合作，50余家門店加盟華聯超市。

華聯先做強再做大的戰(zhàn)略堅定地貫徹在效益好的控股連鎖企業(yè)——北京華聯上。據國家經貿委貿易市場局提供的統(tǒng)計數據顯示，北京華聯超市公司2001年銷售額僅次于上海聯華和上海華聯，排列全國第三名。2001年2月3日組建的北京西單華聯超市有限責任公司，是由京滬兩地三家均名列中國零售業(yè)五百強的商業(yè)企業(yè)——西單商場、超市發(fā)和上海華聯超市友好合作的結果。北京西單華聯超市有限責任公司由華聯占77%的股份，絕對控股，也就是說，這些新開的超市將全部由上海華聯“掌舵”。高層管理人員從上海引進，演練的是華聯模式的管理，并由華聯超市實行全國統(tǒng)一配送。據西單上海華聯超市（北京）有限責任公司方面透露，西單上海華聯超市（北京）有限責任公司在北京的團結湖大賣場將開張營業(yè)，該店將作為上海華聯在京的標志型大賣場。

（二）經營方式不同

聯華——三種業(yè)態(tài)齊頭并進，華聯——側重于大賣場和超市

聯華的全國戰(zhàn)略實施一年半以來，三大子系正在極速擴張。除了大賣場外，便利店、標準和食品加強型超市如雨后春筍般地揭開紅蓋頭。按照聯華的夢，到2005年其網點數將從目前的1300多家擴張到6000家。聯華便利店平均每天有一家開張，今年的開店總數要達到350家以上。大賣場是聯華的一記重拳，聯華董事長王宗南確定：“大賣場是進軍全國市場的最好業(yè)態(tài)”。外資零售商憑借大賣場沖擊國內市場，國內連鎖商企現在要依葫蘆畫瓢，大賣場一旦進入市場，其低價位、多品種便對傳統(tǒng)超市構成強勁沖擊。而傳統(tǒng)的標準超市，聯華也不肯放棄，2000家門店也在孕育選址之中。

三條戰(zhàn)線齊頭并進確實忙壞了聯華的管理層。不過，“大賣場具有低價沖擊力優(yōu)勢，但單是大賣場就成了孤軍，單個成本高；便利店雖小，但可以形成網點網絡優(yōu)勢，擴大規(guī)模，降低成本；而標準和食品加強型超市又可以在生鮮食品方面形成特色。拓展外地市場，三條戰(zhàn)線協(xié)同作戰(zhàn)，績效互補，反而比單業(yè)態(tài)更易成功。”這是聯華超市公司總經理辦公室副主任孫明的理解。

大量開店是增大風險，況且是幾條戰(zhàn)線同時拉開。雖說多業(yè)態(tài)和大規(guī)模互補型模式所具有的扶持效應和降本效應能降低風險，但聯華又有幾多勝算？有人說王宗南在“玩火”，搞不好一身功名盡失，而王宗南總是笑著解釋：“聯華要做國內零售商業(yè)的第一品牌。”在三大子系外，王宗南還決意引進國外成熟多年但國內卻是空白的折扣店。折扣店的特點是以滿足消費者日常必須為出發(fā)點，每種商品只售1到2個世界著名品牌，但天天大幅打折。

而華聯則顯得低調得多。它在擴張中雖然也是多業(yè)態(tài)并舉，但側重于效益好的大賣場和超市。目前，股份公司已擁有10家市外子公司，門店總數近1000家。在今年實施的三大發(fā)展新舉措中，其中一項就是通過合資、合作、參股等形式，積極發(fā)展大賣場、標準超市、加強型食品超市。2001年上半年，華聯通過與北京西單商場的合作，成功打進北京市場，短短半年時間就在當地開出7家大賣場，而在全國則開出5000到10000平方米的大賣場10家。按計劃，2005年將達到近80家。除了即將開業(yè)的團結湖店將作為上海華聯在京的標志型大賣場外，此前已在安徽蚌埠開設營業(yè)面積8000平方米，倉儲面積1000平方米的華聯超市大賣場，預計今年年底，還將開出至少4家大賣場。

新舉措中還包括在標準超市辟出“便利角”，使有限空間得以升值，實現低成本擴張。在超市網點開辟24小時營業(yè)的“便利角”，將超市與便利店的優(yōu)勢集于一身，旨在為消費者提供價廉物美的商品和方便快捷服務的同時，為企業(yè)贏得規(guī)模效益。

（三）發(fā)展“瓶頸”如何突破

資金短缺曾數度影響聯華超市的網絡擴張與營收，令其叫苦不迭。雖然，5月10日，上海聯華的控股股東上海友誼集團股份有限公司（友誼股份：600827）在A股市場大規(guī)模增發(fā)5000萬股普通股，募集資金5.35億元，但聯華是友誼的控股子公司，聯華總經辦主任孫明說：“錢雖不少，但聯華并不能直接拿到”。面對資金缺口，王宗南打算走兩條路，一條是提速上市香港主板，另一條是爭取A股上市。據了解，聯華正計劃分拆上市融資，現已完成上市輔導期。如果沒有大的意外，年內赴香港主板上市應該沒多大問題，市場估計聯華的集資金額將超過10億元人民幣。王宗南還透露，“聯華”不僅要在香港上市，還會在上海發(fā)行A股籌集資金。在獲得資金支持下，未來5年內銷售網點的數目要從目前的1300個增加到6000個，因此對資金的需求很大。目前國內零售市場的過度競爭使零售業(yè)利潤率大幅下降，聯華想要從友誼或銀行拿來的有限資金和每年2%左右的利潤回報來支持自己的高速擴張，難度不小。在這樣的競爭態(tài)勢下，聯華爭取在資本市場獲得寶貴的資金支持，應該是很正常的事情。

本土超市急需資本輸血，資本卻并不急于投入，因為這是一個需要投入巨大，卻不能保證較高收益的 行業(yè) 。即使能夠實現上市夢想，也并不能完全解決資金問題，上海華聯就是一例。從基本面上來看，華聯超市自2000年下半年成功重組后，2001年的經營規(guī)模和經濟效益都有了較大幅度的提升，公司實現銷售收入32.48億元，規(guī)模銷售收入85億元，利潤總額6052.75萬元，凈利潤5007萬元，分別比上年同期增長124.84%、51.78%、147.05%和147.22%。至2001年末，公司已經連續(xù)兩年實現較大速度增長。同時公司在今年繼續(xù)保持良好的發(fā)展勢頭，2002年中期每股收益0.18元，由于稅收優(yōu)惠政策和華聯超市公司調整經營策略，預計其2002年全年收益將達到0.4元/股。盡管該公司已進入了國內最先進的零售業(yè)態(tài)，享有“中國連鎖超市第一股”的美譽，但業(yè)內人士認為，上海華聯超市（600825）的募集資金能力不強，上市以來沒有表現出優(yōu)秀的募集資金的能力。華聯超市要想完全用自己從股市拿來的錢和每年2%左右的利潤支持自己的發(fā)展，還是難以擺脫資金短缺的現狀。

對于聯華老總王宗南“當務之急就是一定要上市”的觀點，友誼股份一位高層人士表示，如果聯華公司的董事會同意其進入資本市場，友誼股份也會給予相應的支持。但這樣做未必就合適，雖然資本運作與聯華的網絡建設本身并不矛盾。由于聯華進入的業(yè)態(tài)過多，如果聯華核心層對其整個網絡失去掌控能力，那么后果將不堪設想。不過，這位人士對聯華投資大賣場的動作表示贊賞。而友誼公司董秘兼副總經理汪龍生則表示，有可能影響、制約聯華擴張的首要因素并非“錢少”，而是如何控制成本、提升經營管理效績的問題。

面對國外大型連鎖企業(yè)的進入，中國國內企業(yè)從去年年底開始加速規(guī)模擴張，但很多問題也隨之出現。今年華榕超市的關門就向市場發(fā)出了一個信號。在1997年曾經盛極一時的華榕超市由于在資本金不足的情況下瘋狂擴張，導致了資金鏈斷裂破產。對此，國家經貿委貿易市場局尹虹認為，連鎖業(yè)在擴張的同時必須加強自身管理，如果不能就應該先做強再做大。隨著3年后中國對外資連鎖業(yè)的全面放開，中國連鎖業(yè)的排名也將會發(fā)生改變。

擴張決不僅是“量”的增加，更重在“質”的提高。如果只有相同的店名、店貌，而沒有標準化的商品和服務，也依然是分散經營，成本高、效率低、流量有限，根本無規(guī)模效益可言。

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