（一）競(jìng)爭(zhēng)模式

當(dāng)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，已經(jīng)由傳統(tǒng)的企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)為主，演化為以核心企業(yè)為主的供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。這一特征在石化企業(yè)中尤為突出。傳統(tǒng)的石化企業(yè)以市場(chǎng)化的外部交易方式來(lái)構(gòu)筑企業(yè)的供應(yīng)鏈。在20世紀(jì)末，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，以及整個(gè)石油加工價(jià)值鏈中各個(gè)環(huán)節(jié)利潤(rùn)的波動(dòng)，上下游一體化成為大型石化企業(yè)重要的供應(yīng)鏈組織模式。但是最近三大石油公司中BP公司和殼牌公司紛紛剝離非核心業(yè)務(wù)，放棄一體化戰(zhàn)略，致力于發(fā)展公司的核心業(yè)務(wù)，使得人們開(kāi)始重新思考石化企業(yè)的供應(yīng)鏈模式，以競(jìng)合理念為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略供應(yīng)鏈模式受到人們的重視。

在經(jīng)濟(jì)全球化競(jìng)爭(zhēng)的趨勢(shì)下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式和競(jìng)爭(zhēng)方式也會(huì)推陳出新，不斷變革。越來(lái)越多的企業(yè)采取戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式，跨越傳統(tǒng)的企業(yè)邊界，追求企業(yè)價(jià)值鏈的卓越和競(jìng)爭(zhēng)力，組建戰(zhàn)略供應(yīng)鏈，企業(yè)自身致力于核心業(yè)務(wù)的發(fā)展和提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

1、企業(yè)戰(zhàn)略供應(yīng)鏈的建立機(jī)制

以何種理念和方式組織一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈，關(guān)系到一個(gè)企業(yè)的生存和發(fā)展。企業(yè)和市場(chǎng)是資源配置的兩種形式，一體化模式是典型的企業(yè)內(nèi)部組織方式，其資源通過(guò)企業(yè)內(nèi)部的計(jì)劃、指令等方式組織，即通過(guò)內(nèi)部管理活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)。而市場(chǎng)方式則是通過(guò)外部交易的方式實(shí)現(xiàn)。兩種方式各有其固有的優(yōu)缺點(diǎn)。一體化的優(yōu)越性在于企業(yè)內(nèi)交易關(guān)系穩(wěn)定，談判、簽約成本小，生產(chǎn)組織程度高，效率高；其劣勢(shì)在于過(guò)程缺乏約束和激勵(lì)機(jī)制，官僚主義嚴(yán)重，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)慢。市場(chǎng)化的供應(yīng)鏈組織模式，由于各企業(yè)以市場(chǎng)交易為基礎(chǔ)，激勵(lì)和約束機(jī)制強(qiáng)，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)敏感，但是信息獲得、談判、簽約和履約成本較高。

可見(jiàn)，單純的市場(chǎng)化模式和單純的上下游一體化模式，都存在局限性，無(wú)法實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本最小化和效益最大化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。企業(yè)總是在市場(chǎng)化和一體化兩種模式之間不斷地比較權(quán)衡，依據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變化，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)，淘汰和選擇機(jī)制來(lái)變換供應(yīng)鏈的組織模式，并通過(guò)企業(yè)邊界的變化，即分拆與兼并的方式在市場(chǎng)化和一體化之間調(diào)整。近來(lái)，各大跨國(guó)化工企業(yè)不斷合并，出售非相關(guān)的業(yè)務(wù)就是這種調(diào)整的結(jié)果。

一方面，化工企業(yè)需要穩(wěn)定可靠的供應(yīng)鏈支撐；另一方面，企業(yè)有其核心的業(yè)務(wù)和專(zhuān)長(zhǎng)。因此，企業(yè)可以在傳統(tǒng)的市場(chǎng)化供應(yīng)鏈與單純的一體化模式之間，尋找一種平衡模式，即企業(yè)間的戰(zhàn)略供應(yīng)鏈模式。這種方式既利用了市場(chǎng)化激勵(lì)約束機(jī)制強(qiáng)的優(yōu)點(diǎn)，又通過(guò)企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟方式強(qiáng)化了交易關(guān)系，提高了組織程度和履約可靠度。

三種供應(yīng)鏈模式是連續(xù)漸進(jìn)的變化過(guò)程，企業(yè)依據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)自身能力以及業(yè)務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行選擇，在現(xiàn)階段全球化進(jìn)程加快，同時(shí)供應(yīng)保障日益重要的情況下，戰(zhàn)略供應(yīng)鏈模式已經(jīng)成為化工巨頭贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要選擇。

2、三種供應(yīng)鏈模式 分析

傳統(tǒng)的市場(chǎng)化供應(yīng)鏈模式是指企業(yè)通過(guò)對(duì)物流、信息流、資金流的控制，以市場(chǎng)交易的模式將供應(yīng)商、制造商、用戶(hù)組成一個(gè)鏈狀體系。這樣，供應(yīng)鏈內(nèi)各企業(yè)可以致力于其核心業(yè)務(wù)，而通過(guò)市場(chǎng)交易來(lái)完成供應(yīng)流程，通過(guò)企業(yè)間的比較優(yōu)勢(shì)來(lái)降低成本。但是，這種方式存在的局限性在于，企業(yè)的管理只限于對(duì)直接交易的管理，無(wú)法對(duì)生產(chǎn)的過(guò)程及質(zhì)量進(jìn)行中間控制和優(yōu)化。交易者只著眼于自身的利益最大化，很少考慮對(duì)方的利益和整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力，因而無(wú)法打造整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和供應(yīng)鏈中企業(yè)的忠誠(chéng)度，從而也難以保障供應(yīng)鏈的長(zhǎng)期可靠性和企業(yè)積極性。尤其是在原料市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)較大時(shí)，石化企業(yè)市場(chǎng)發(fā)生的交易違約現(xiàn)象頻繁發(fā)生，威脅企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)。

而一體化的模式則是采用企業(yè)向上下游延伸，建立企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)機(jī)制。這種方式的供應(yīng)鏈穩(wěn)定可靠，但是容易滋生內(nèi)部官僚主義，影響效率和缺乏激勵(lì)，同時(shí)也會(huì)分散企業(yè)資源，影響企業(yè)發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力。像BP這樣的公司已經(jīng)開(kāi)始放棄一體化的經(jīng)營(yíng)模式，轉(zhuǎn)向發(fā)展公司的核心業(yè)務(wù)。

戰(zhàn)略供應(yīng)鏈模式吸收了兩種模式的優(yōu)點(diǎn)，關(guān)注產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上所有企業(yè)的利益，做到多贏，強(qiáng)調(diào)共同發(fā)展，做強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈，提高產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。追求以培育核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)的資源全面優(yōu)化和協(xié)同發(fā)展，以戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式，建立穩(wěn)定的具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的價(jià)值鏈體系，既不是僅僅強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)效率，也不是一味追求穩(wěn)定和控制的一體化，而是強(qiáng)調(diào)分工合作，企業(yè)致力于自身核心能力的發(fā)展，這已經(jīng)成為很多成功企業(yè)的選擇。

3、戰(zhàn)略供應(yīng)鏈的內(nèi)涵

戰(zhàn)略供應(yīng)鏈這種供應(yīng)鏈模式，反映了最新的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和生存環(huán)境，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個(gè)層面。根據(jù)波特的戰(zhàn)略管理理論，企業(yè)的戰(zhàn)略力量不僅僅取決于企業(yè)自身的資源，還受企業(yè)外部資源的制約，即企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力取決于從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售這一完整價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。戰(zhàn)略供應(yīng)鏈即是從企業(yè)供應(yīng)鏈的合作過(guò)程中尋求長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，克服了傳統(tǒng)供應(yīng)鏈模式下的企業(yè)間的利益對(duì)抗性，使得企業(yè)不僅著眼于自身利益，而且必須以供應(yīng)鏈整體利益為企業(yè)行為出發(fā)點(diǎn)。

在全球化競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)面對(duì)的市場(chǎng)變得愈來(lái)愈多變和難以預(yù)測(cè)，這使得原有的單純市場(chǎng)化供應(yīng)鏈和單純一體化供應(yīng)鏈模式無(wú)法適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)需要。而戰(zhàn)略供應(yīng)鏈模式整合價(jià)值鏈上的相關(guān)企業(yè)，以所有利益相關(guān)作為整合對(duì)象，包括原料供應(yīng)商、銷(xiāo)售商、顧客、同盟者、競(jìng)爭(zhēng)者等，采取強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的戰(zhàn)略聯(lián)盟，建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系，降低交易成本，發(fā)揮企業(yè)比較優(yōu)勢(shì)，形成不可模仿的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

對(duì)于企業(yè)本身，則可以將資源更加集中地用于企業(yè)專(zhuān)長(zhǎng)的業(yè)務(wù)上，致力于核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，建立相對(duì)于其他企業(yè)的比較優(yōu)勢(shì)。這樣才能在強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的競(jìng)爭(zhēng)中找到自己的位置，形成價(jià)值鏈的整合優(yōu)勢(shì)，從而使競(jìng)爭(zhēng)由企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)演化為供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。

4、建立戰(zhàn)略供應(yīng)鏈的條件

戰(zhàn)略供應(yīng)鏈的建立和順利運(yùn)營(yíng)，需要企業(yè)自身具備一定的條件和相應(yīng)的市場(chǎng)、社會(huì)條件作為支撐，對(duì)于企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力有較高的要求。戰(zhàn)略供應(yīng)鏈?zhǔn)墙⒃谛?、公平、誠(chéng)信的平臺(tái)上的運(yùn)行方式，要求企業(yè)有較強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，較強(qiáng)的戰(zhàn)略管理能力。對(duì)于我國(guó)的化工企業(yè)而言，尤其要從以下幾個(gè)方面加強(qiáng)。

1）提高企業(yè)的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略 規(guī)劃 能力，以長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光看待企業(yè)的戰(zhàn)略供應(yīng)鏈，進(jìn)行供應(yīng)鏈的動(dòng)態(tài)管理，同時(shí)不能只關(guān)注短期利益。建立供應(yīng)鏈，隨市場(chǎng)波動(dòng)的運(yùn)行調(diào)整機(jī)制，防止市場(chǎng)價(jià)格和供求波動(dòng)導(dǎo)致戰(zhàn)略供應(yīng)鏈的解體。組建供應(yīng)鏈時(shí)要注意選擇有相近的管理理念和相應(yīng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的伙伴，要求企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略供應(yīng)鏈有共識(shí)，其核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)供應(yīng)鏈有貢獻(xiàn)。

2）戰(zhàn)略供應(yīng)鏈創(chuàng)造價(jià)值、提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的前提，是供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上的企業(yè)具有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力、相對(duì)的比較優(yōu)勢(shì)，這樣才能產(chǎn)生核心競(jìng)爭(zhēng)力的協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)只有發(fā)展和致力于自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并能夠準(zhǔn)確地 分析 和把握自己的專(zhuān)長(zhǎng)，才能夠通過(guò)互補(bǔ)來(lái)選擇戰(zhàn)略伙伴，彌補(bǔ)自身的不足，同時(shí)自身的能力也能吸引合作伙伴，并能夠?yàn)閼?zhàn)略供應(yīng)鏈創(chuàng)造增值。

3）成功的戰(zhàn)略供應(yīng)鏈?zhǔn)桥c企業(yè)信息平臺(tái)的建立相聯(lián)系的。戰(zhàn)略供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于企業(yè)能夠?qū)ι舷掠位锇榈臉I(yè)務(wù)更多地參與。它不同于傳統(tǒng)的市場(chǎng)化模式那樣，企業(yè)只關(guān)心產(chǎn)品交易環(huán)節(jié)，而是需要適時(shí)的信息交流，更多的合作，更有個(gè)性化的產(chǎn)品供應(yīng)。這都離不開(kāi)現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)的支持。尤其是對(duì)石化企業(yè)，其物流往往是氣體、液體狀態(tài)，數(shù)量大，質(zhì)量要求嚴(yán)格，連續(xù)化運(yùn)作，對(duì)信息系統(tǒng)的要求更高。

6、國(guó)內(nèi)石化企業(yè)的供應(yīng)鏈現(xiàn)狀和發(fā)展建議

目前，國(guó)內(nèi)石化企業(yè)的供應(yīng)鏈主要分為以中國(guó)石化、中國(guó)石油等大型企業(yè)為代表的一體化模式，和中小型石化企業(yè)為主的市場(chǎng)化模式。中國(guó)石化和中國(guó)石油1998年重組之后，成為上下游一體化的大型煉化公司，產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋了從石油勘探、開(kāi)采、煉制到油品零售和化工。這種全面出擊的一體化戰(zhàn)略，使得企業(yè)主業(yè)不夠突出，有很多業(yè)務(wù)在 行業(yè) 內(nèi)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，影響了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育。

以中國(guó)石化為例。依據(jù)國(guó)家剝離企業(yè)辦“社會(huì)”的要求，將企業(yè)的教育、后勤、公安等與生產(chǎn)不相關(guān)的機(jī)構(gòu)移交地方政府，在2004年已經(jīng)基本完成，大大減輕了企業(yè)負(fù)擔(dān)，提高了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。但是，這僅僅是對(duì)輔助資產(chǎn)的整合，公司的生產(chǎn)性業(yè)務(wù)仍然是維持大而全的一體化模式。在過(guò)去大而全的觀念影響下，公司形成了大量非核心的產(chǎn)業(yè)延伸裝置，這些裝置缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，甚至處于不盈利狀態(tài)。

因此，公司應(yīng)該正確評(píng)估自身的業(yè)務(wù)，對(duì)業(yè)務(wù)的盈利能力和 行業(yè) 地位進(jìn)行評(píng)估 分析 ，確定企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，為企業(yè)的發(fā)展制定中長(zhǎng)期戰(zhàn)略 規(guī)劃 ，借鑒跨國(guó)公司成功的整合經(jīng)驗(yàn)，建立戰(zhàn)略供應(yīng)鏈體系，整合中國(guó)石化的核心競(jìng)爭(zhēng)力，梳理公司的業(yè)務(wù)，做大作強(qiáng)核心業(yè)務(wù)，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)集中，將一些非核心的業(yè)務(wù)和資產(chǎn)加以剝離和分立，其產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)通過(guò)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)鏈聯(lián)系，放棄傳統(tǒng)的只兼并不剝離的發(fā)展模式，重點(diǎn)發(fā)展煉油、乙烯、芳烴、三大合成材料等核心業(yè)務(wù)。一些非核心業(yè)務(wù)要通過(guò)資產(chǎn)置換、出售、合資等方式擇機(jī)退出，優(yōu)化資源配置，實(shí)施集中化、大型化，這樣才能動(dòng)態(tài)發(fā)展，保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

中小型的石化企業(yè)多采用市場(chǎng)模式組織供應(yīng)鏈，雖然有靈活、效率高的優(yōu)點(diǎn)，但是在石化企業(yè)原料供應(yīng)影響力不斷加大、產(chǎn)業(yè)鏈對(duì)于企業(yè)生存日益重要的市場(chǎng)條件下，明顯地處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)。企業(yè)一方面應(yīng)該加強(qiáng)橫向整合，另一方面應(yīng)該理性地 分析 自身的核心能力，建立戰(zhàn)略供應(yīng)鏈體系，以更好地抵御競(jìng)爭(zhēng)壓力，尋求發(fā)展。

整個(gè)化工 行業(yè) ，作為企業(yè)戰(zhàn)略供應(yīng)鏈的構(gòu)建環(huán)境，應(yīng)該培育誠(chéng)信，因?yàn)檎\(chéng)信是構(gòu)建有效穩(wěn)定的戰(zhàn)略供應(yīng)鏈乃至整個(gè)市場(chǎng)規(guī)則的基礎(chǔ)，如果企業(yè)在市場(chǎng)搏弈中只注重短期利益，不講誠(chéng)信，再好的供應(yīng)鏈都無(wú)法有效地運(yùn)行。因此，培養(yǎng)商業(yè)信譽(yù)和長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光，是保障戰(zhàn)略供應(yīng)鏈有效執(zhí)行的基礎(chǔ)。

（二）競(jìng)爭(zhēng)格局

1、整體競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)

截至2006年12月底，全國(guó)共有成品油批發(fā)企業(yè)2505家。其中，中石油、中石化全資和控股批發(fā)企業(yè)1682家，占總數(shù)的67%；全國(guó)共有加油站9.5萬(wàn)座，其中，中石油、中石化全資、控股及特許加油站數(shù)量已達(dá)到..8萬(wàn)座，占加油站總數(shù)的51%

規(guī)劃 建設(shè)中的外資加油站、包括油氣合建站共有1770座，占加油站總數(shù)的2%左右。

目前國(guó)內(nèi)成品油零售市場(chǎng)初步形成了以中石油、中石化兩大集團(tuán)為主導(dǎo)，其他國(guó)有石油公司、民營(yíng)企業(yè)、國(guó)際石油公司共同參與競(jìng)爭(zhēng)的格局。

2、潛在進(jìn)入者與替代產(chǎn)品

于2006年年底頒布、今年1月1日起實(shí)施的《成品油市場(chǎng)管理辦法》和《原油市場(chǎng)管理辦法》被普遍認(rèn)為是我國(guó)認(rèn)真履行入世承諾，進(jìn)一步擴(kuò)大石油市場(chǎng)開(kāi)放的標(biāo)志性規(guī)章。

開(kāi)放將改變國(guó)家統(tǒng)一配置原油資源和成品油集中批發(fā)的格局，使市場(chǎng)主體多元化，引入了更多競(jìng)爭(zhēng)；但外資的進(jìn)入也給國(guó)內(nèi)石油企業(yè)帶來(lái)了不少壓力。

事實(shí)上，自2004年底國(guó)內(nèi)成品油零售市場(chǎng)開(kāi)放以來(lái)，外資石油巨頭就一直未停止在華的市場(chǎng)布局。

BP已在廣東、浙江建成700余座合資加油站，今年將完成1000座的目標(biāo)；殼牌在華已擁有至少300座合資油站，其中200余座布局江蘇，另有超過(guò)70座遍及全國(guó)；道達(dá)爾等國(guó)際石油大鱷也通過(guò)合資的方式加速在華鋪設(shè)成品油零售網(wǎng)絡(luò)。

在市場(chǎng)布局上，外資確有其過(guò)人之處。國(guó)際石油公司通過(guò)建立龐大的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，掌握大量的加油站，占有較大的終端市場(chǎng)份額，以防范市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，保障煉廠和油田穩(wěn)定有序生產(chǎn)。他們的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)是建立國(guó)內(nèi)外相互連接的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。據(jù)悉，BP公司2005年在全球擁有21家煉廠，每天加工原油320萬(wàn)桶，成品油日銷(xiāo)售量達(dá)到640萬(wàn)桶，在全球擁有2.85萬(wàn)座加油站。

與國(guó)際石油公司相比，國(guó)內(nèi)石油公司，尤其是一些地方石油公司和民營(yíng)石油公司的成品油分銷(xiāo)體系還不健全，終端服務(wù)體系和服務(wù)質(zhì)量還存在較大差距。

由于石油貿(mào)易權(quán)和油源問(wèn)題，外資目前主要選擇中石油、中石化兩大石油集團(tuán)為合作伙伴，以合作方式進(jìn)入中國(guó)成品油市場(chǎng)，因此對(duì)兩大石油集團(tuán)暫時(shí)還構(gòu)不成嚴(yán)重威脅。但可以預(yù)計(jì)，未來(lái)外資企業(yè)會(huì)加快在國(guó)內(nèi)營(yíng)建油庫(kù)、碼頭和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，以便大量銷(xiāo)售自己生產(chǎn)的成品油。這樣的格局對(duì)中石油、中石化將構(gòu)成沖擊。

市場(chǎng)的開(kāi)放雖然沒(méi)能幫助民營(yíng)油企解決根本的油源問(wèn)題，但事實(shí)上民營(yíng)油企也沾了不少光。市場(chǎng)進(jìn)入機(jī)會(huì)增加自不用說(shuō)，外資的進(jìn)入還讓他們可能多了油源的選擇。多家民營(yíng)油企正翹首企盼外資的“垂愛(ài)”。

專(zhuān)家表示，盡管外資給中國(guó)煉油業(yè)帶來(lái)了挑戰(zhàn)，但是也給中國(guó)公司帶來(lái)了經(jīng)驗(yàn)和油源兩重機(jī)遇。國(guó)內(nèi)石油企業(yè)在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力、服務(wù)方式、管理水平和業(yè)務(wù)多元化等方面應(yīng)向跨國(guó)石油巨頭們多取經(jīng)，因?yàn)殚_(kāi)放的市場(chǎng)最終還是要用實(shí)力和管理能力來(lái)說(shuō)話。

由于我國(guó)石油石化市場(chǎng)發(fā)育還不成熟，與一些國(guó)家比，原油、成品油市場(chǎng)開(kāi)放過(guò)渡期短、門(mén)檻低，這便對(duì)嚴(yán)格市場(chǎng)準(zhǔn)入提出了嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

畢竟，一個(gè)混亂的石油市場(chǎng)不符合國(guó)家和消費(fèi)者利益，不符合石油石化產(chǎn)業(yè)發(fā)展要求，也是任何一個(gè)理智的投資者所不愿看到的。為了引導(dǎo)市場(chǎng)的健康發(fā)展，商務(wù)部官員表示，將加強(qiáng)對(duì)石油市場(chǎng)的管理，在加快立法、制定 規(guī)劃 、做好 行業(yè) 服務(wù)的同時(shí)，加強(qiáng)市場(chǎng)的監(jiān)管和 行業(yè) 指導(dǎo)。

3、主力品牌分布

在國(guó)際市場(chǎng)上，出口產(chǎn)品在生產(chǎn)環(huán)節(jié)所創(chuàng)造的增加值只占30%，而70%的增加值來(lái)自以品牌為標(biāo)志的研發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)。環(huán)視全球，國(guó)際知名企業(yè)無(wú)一例外地把品牌戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略之一，石油化工 行業(yè) 更是如此。特別是近年來(lái)，石化 行業(yè) 洋品牌紛紛搶灘中國(guó)市場(chǎng)。如BP、殼牌、陶氏、杜邦等公司，都是通過(guò)樹(shù)立國(guó)際品牌便很順利的進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，并打開(kāi)良好局面。在改革開(kāi)放的26年來(lái)，我國(guó)石化企業(yè)得到了長(zhǎng)足的發(fā)展壯大，也形成一批我國(guó)本土化的石化品牌，但是與跨國(guó)石化企業(yè)和國(guó)際石化品牌相比較，仍存在較大差距。

不僅如此，我國(guó)石化企業(yè)還普遍存在“有品無(wú)牌”的怪現(xiàn)象。以尿素為例，面對(duì)雪花一樣的國(guó)外訂單紛至沓來(lái)，尿素出口形勢(shì)一片大好，可是出口尿素的身份最多只是“中國(guó)制造”，這是毋庸置疑的。據(jù)報(bào)道，目前山東聯(lián)盟、四川川化、鎮(zhèn)海煉化以及湖北宜化等尿素企業(yè)，在對(duì)外出口尿素中普遍存在一個(gè)共同的問(wèn)題：出口到國(guó)外的產(chǎn)品基本上都沒(méi)有廠家的品牌，頂多只是經(jīng)由代理商重新包裝后，打上“中國(guó)制造”幾個(gè)字。所以，對(duì)國(guó)內(nèi)的尿素企業(yè)來(lái)說(shuō)，打造國(guó)際品牌仍是一個(gè)遙不可及的夢(mèng)想，目前還僅僅停留在產(chǎn)品銷(xiāo)售的低層面上。不光是尿素企業(yè)，其實(shí)“有世界級(jí)的產(chǎn)品，而無(wú)世界級(jí)的品牌”是當(dāng)今石化企業(yè)普遍存在并亟待解決的突出問(wèn)題。

在全世界注冊(cè)商標(biāo)的國(guó)家中：日本有200萬(wàn)多件，德國(guó)有150萬(wàn)件，美國(guó)、英國(guó)都有近100萬(wàn)件。而我們中國(guó)在國(guó)外注冊(cè)的商標(biāo)只有10萬(wàn)多件?；て放苿t更加少。2003年評(píng)出的全國(guó)333個(gè)名牌產(chǎn)品中，石化、化工 行業(yè) 只有15個(gè)，而32個(gè)最有價(jià)值的品牌中，沒(méi)有一個(gè)是化工的。正是如此，打造我國(guó)石化品牌是當(dāng)今擺在我們面前迫在眉睫的頭等大事。未來(lái)的化工市場(chǎng)趨勢(shì)必然是無(wú)化工品牌的企業(yè)將成為強(qiáng)勢(shì)化工品牌的貼牌加工廠，而強(qiáng)勢(shì)化工品牌將成為貼牌加工廠的指揮中樞。這一規(guī)律同樣適用于中國(guó)。中國(guó)有世界級(jí)的產(chǎn)品，無(wú)世界級(jí)的化工名牌，這種有品無(wú)牌的狀況正成為中國(guó)石化企業(yè)走向世界所面臨的一種尷尬。

免責(zé)申明：本文僅為中經(jīng)縱橫 市場(chǎng) 研究 觀點(diǎn)，不代表其他任何投資依據(jù)或執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)等相關(guān)行為。如有其他問(wèn)題，敬請(qǐng)來(lái)電垂詢(xún)：4008099707。特此說(shuō)明。