第一節(jié) 中外零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng) 分析

自2004年底我國對(duì)外資零售商全面開放之后，大型外資零售商經(jīng)過快速發(fā)展，在中國市場(chǎng)擴(kuò)張的戰(zhàn)略布局已經(jīng)初步完成，在大賣場(chǎng)、大型專業(yè)店、大型倉儲(chǔ)式商場(chǎng)、高端百貨店等領(lǐng)域已確立優(yōu)勢(shì)地位。2007年，沃爾瑪、家樂福、TESCO樂購、麥德龍、百安居、歐尚共計(jì)新開設(shè)70家門店，其中沃爾瑪29家、家樂福19家，占據(jù)了新開門店的大部分。到2007年底，沃爾瑪、家樂福、易初蓮花、TESCO樂購、麥德龍、百安居、歐尚在中國的門店總數(shù)達(dá)到451家，比2006年增長(zhǎng)18.4%。在主營業(yè)務(wù)利潤(rùn)增長(zhǎng)上，2007年外資零售企業(yè)超市業(yè)態(tài)增長(zhǎng)25.4%，高出內(nèi)資零售企業(yè)11.3個(gè)百分點(diǎn)。

中外零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力比較：

1、快速擴(kuò)張能力。經(jīng)營規(guī)模、資金實(shí)力、增長(zhǎng)速度是反映零售企業(yè)擴(kuò)張能力的主要指標(biāo)。中國本土企業(yè)的快速擴(kuò)張能力顯然不如外資企業(yè)，甚至中國零售企業(yè)前十強(qiáng)企業(yè)的銷售額還不如沃爾瑪一家。

2、營銷技術(shù)能力。中國零售企業(yè)的營銷技術(shù)能力較外國零售企業(yè)仍有較大的差距。中國零售企業(yè)單位面積營業(yè)額平均約為2.1萬元/平方米，相當(dāng)于外國零售企業(yè)的50%；人均營業(yè)額平均約為67萬元/人，相當(dāng)于外國零售企業(yè)的40%。

3、成本控制能力。中國零售企業(yè)的毛利率平均值僅為9%，而外國零售企業(yè)的則達(dá)到了24%，差15個(gè)百分點(diǎn)，表明中國零售企業(yè)的采購成本、物流配送成本的控制能力較國際領(lǐng)先水平差距很大。

4、財(cái)務(wù)運(yùn)作能力。從內(nèi)部融資能力來看，中國零售企業(yè)利潤(rùn)總額的平均值為1.5億元，相當(dāng)于外國零售企業(yè)均值的0.7%；利潤(rùn)率平均值為1.2%，較外國零售企業(yè)的3.7%低了2.5個(gè)百分點(diǎn)。資金周轉(zhuǎn)率方面，中國零售企業(yè)為4.24次/年，而外國零售企業(yè)為6.25次/年。說明中國零售企業(yè)流動(dòng)資金不足，資產(chǎn)對(duì)負(fù)債的保障程度低，這在一定程度上可能會(huì)加重資金周轉(zhuǎn)的問題，商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)增大。

5、人才聚集能力。中國零售企業(yè)的中高層管理人員多數(shù)屬于經(jīng)驗(yàn)型人才，其比例在85%以上。這一部分人在經(jīng)驗(yàn)積累上是足夠的，但受到文化層次、知識(shí)結(jié)構(gòu)等因素的制約，上升空間已經(jīng)有限，應(yīng)對(duì)新一輪的國際化競(jìng)爭(zhēng)顯然力不從心；另外，在人才的爭(zhēng)奪中，中國零售企業(yè)也明顯處于劣勢(shì)，外國零售企業(yè)憑借其優(yōu)厚的待遇、完善的職業(yè)生涯 規(guī)劃 、良好的企業(yè)氛圍已率先贏得求職者的青睞，這反過來將加重中國零售企業(yè)高級(jí)人才短缺的矛盾。

6、品牌價(jià)值能力。外國零售企業(yè)的無形資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比例約為5%，尤其是沃爾瑪和家樂福這兩大零售巨頭的商譽(yù)已接近100億美元，而國內(nèi)影響力較大的華聯(lián)超市，按照總資產(chǎn)5%的比例計(jì)算，無形資產(chǎn)只有0.6億人民幣，差距不言自明。

第二節(jié) 我國零售市場(chǎng)業(yè)態(tài)與規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)格局 分析

一、零售業(yè)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)格局現(xiàn)狀

加入WTO以后，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的改革及對(duì)外開放進(jìn)一步深化，中央及地方政府也擴(kuò)大了招商引資規(guī)模。外資的涌入加速了我國零售業(yè)發(fā)展的同時(shí)對(duì)我國目前的零售業(yè)態(tài)格局產(chǎn)生了較大影響，也加劇了零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局的變化，增加了零售業(yè)未來發(fā)展局面的不確定性；當(dāng)前，在外資零售業(yè)的影響下，超市（含便利店）、專業(yè)（賣）店、購物中心等新業(yè)態(tài)相互角逐，并不斷蠶食著傳統(tǒng)百貨業(yè)的原有領(lǐng)地，其中超市（含便利店）發(fā)展最為迅猛；整體而言，我國零售企業(yè)跨地區(qū)、跨所有制的商業(yè)戰(zhàn)略重組和整合雖如火如荼，一些大型商業(yè)企業(yè)集團(tuán)相繼出現(xiàn)，原有市場(chǎng)格局亦漸趨緊湊，但從規(guī)模角度看與國外零售巨頭仍不可同日而語，而且集中度仍然較低。

1、零售市場(chǎng)中外資競(jìng)爭(zhēng)格局

目前在百貨店、專業(yè)（賣）店上中資占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，外資主要經(jīng)營的業(yè)態(tài)是標(biāo)準(zhǔn)化程度比較高的大超、倉儲(chǔ)和便利店；國內(nèi)零售商則側(cè)重于經(jīng)營特色、差異化的異質(zhì)市場(chǎng)的發(fā)展，而外商進(jìn)入中國零售市場(chǎng)主要定位于以經(jīng)營大眾消費(fèi)的同質(zhì)市場(chǎng)作為發(fā)展目標(biāo)。外資雖然沒有介入百貨店、專業(yè)店等異質(zhì)化程度比較高的業(yè)態(tài)，但隨著經(jīng)濟(jì)開放步伐的加快，外商會(huì)以不同的合作形式和不同的經(jīng)營方式快速搶占國內(nèi)零售業(yè)有限的市場(chǎng)份額，更主要的原因是隨著本土化戰(zhàn)略的實(shí)施和腳跟的站穩(wěn)，作為一種發(fā)展趨勢(shì)，外商也會(huì)逐步進(jìn)入這些業(yè)態(tài)。

2、不同業(yè)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)格局

以零售業(yè)百強(qiáng)企業(yè)所包含的四種主要業(yè)態(tài)——百貨店、超市（含便利店）、專賣（業(yè)）店及購物中心為例進(jìn)行比較，因?yàn)檫@四種業(yè)態(tài)形式占據(jù)80%以上的市場(chǎng)份額，基本上可以代表當(dāng)前的業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)格局。超市（含便利店）、專賣（業(yè)）店及購物中心等業(yè)態(tài)銷售額增長(zhǎng)迅速，在零售企業(yè)前100強(qiáng)總銷售額中所占比例有較大提高，其中超市（含便利店）銷售額翻了兩番，年均增長(zhǎng)率達(dá)21%，占百強(qiáng)比例達(dá)34.4%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其他業(yè)態(tài)；專賣（業(yè)）店銷售額上升明顯，年均增幅達(dá)95%以上，占百強(qiáng)比重也逐年提高，表現(xiàn)出強(qiáng)勁的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)；與此同時(shí)，百貨店銷售卻呈逐年下降趨勢(shì)，且其在百強(qiáng)中所占份額也大幅降低，年均降幅達(dá)30%，優(yōu)勢(shì)不再的百貨業(yè)逐漸退出了主流業(yè)態(tài)的舞臺(tái)。

二、零售企業(yè)規(guī)模格局

中國目前零售業(yè)規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)格局表現(xiàn)為企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大趨勢(shì)明顯，外商企業(yè)占有相當(dāng)優(yōu)勢(shì)。零售企業(yè)10強(qiáng)及30 強(qiáng)銷售額增長(zhǎng)明顯，年均增幅分別達(dá)到40%和50%以上；以零售總額為標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算的 行業(yè) 集中度指標(biāo)對(duì)比在4年間提高了157%，而較前幾年分別增長(zhǎng) 152%、117%、53.7%和34%，這說明企業(yè)規(guī)模化趨勢(shì)逐漸凸顯，產(chǎn)業(yè)集中程度有較大幅度的提高。同時(shí)零售企業(yè)間并購進(jìn)程加快，集團(tuán)規(guī)模增大，出現(xiàn)了一批初具規(guī)模的大型企業(yè)集團(tuán)。其中較為典型的為上海百聯(lián)（集團(tuán)）有限公司，其銷售額為485.2億元，同比增長(zhǎng) 21.9%，銷售額占前100家比重為 11.7%，這說明我國零售業(yè)向超大型零售企業(yè)的發(fā)展開始加速。

外商企業(yè)增長(zhǎng)也十分迅速，我國零售業(yè)外商投資法人企業(yè)數(shù)264家，分店2200多個(gè)，比上一年增長(zhǎng)了89%；零售企業(yè)前30名中國內(nèi)企業(yè)銷售額增幅為17.8%，而外商企業(yè)為21.0%，整體來看，其增速大于內(nèi)資企業(yè)；而且在我國零售業(yè)整體規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)，外商企業(yè)在零售市場(chǎng)中仍然占有相當(dāng)大的比重，零售企業(yè)30強(qiáng)中有多家外商進(jìn)入，銷售總額及銷售額占零售企業(yè)30強(qiáng)銷售總額比例都在提高，優(yōu)勢(shì)較為明顯。

三、我國零售市場(chǎng)業(yè)態(tài)與規(guī)模格局的政策選擇

1、外商政策選擇及其依據(jù)

對(duì)比外商進(jìn)入的積極作用及負(fù)面影響，并結(jié)合中外零售業(yè)市場(chǎng)格局現(xiàn)狀，可以看出還是應(yīng)積極鼓勵(lì)外商投資并規(guī)范市場(chǎng)行為，把引進(jìn)外資和促進(jìn)國內(nèi)零售企業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合起來，注重利用外資加大對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)的改造力度，積極促進(jìn)外資通過各種形式與國內(nèi)零售業(yè)的合作，加快利用外資發(fā)展我國現(xiàn)代物流技術(shù)和改善物流基礎(chǔ)設(shè)施以提高零售業(yè)整體水平。

合作與競(jìng)爭(zhēng)是緊密相連、相互轉(zhuǎn)化的，為了實(shí)現(xiàn)零售業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的有序性、有效性，我們對(duì)國內(nèi)零售實(shí)施經(jīng)營行為規(guī)范化、經(jīng)營作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的同時(shí)必須提出規(guī)范市場(chǎng)行為的政策、環(huán)境和自律的要求。外資在中國開店的條件和要求，必須與國內(nèi)企業(yè)一致，商店的選址必須符合國內(nèi)城市 規(guī)劃 和商業(yè)服務(wù)業(yè)的發(fā)展要求，外資經(jīng)營必須遵守商業(yè)自身發(fā)展規(guī)律及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中價(jià)值規(guī)律的調(diào)節(jié)作用，避免一些外資企業(yè)享有超國民待遇或政策優(yōu)勢(shì)而導(dǎo)致市場(chǎng)不公平競(jìng)爭(zhēng)。針對(duì)外資企業(yè)市場(chǎng)違規(guī)行為要進(jìn)行嚴(yán)厲處罰，杜絕假冒偽劣商品進(jìn)入市場(chǎng)，從而為零售業(yè)的健康發(fā)展創(chuàng)造有利的政策環(huán)境。

2、業(yè)態(tài)政策選擇及其依據(jù)

1）改革以百貨為主的原有傳統(tǒng)業(yè)態(tài)，對(duì)不適合當(dāng)前消費(fèi)需求的業(yè)態(tài)形式進(jìn)行現(xiàn)代化改造。傳統(tǒng)的計(jì)劃體制和決策失誤、調(diào)控機(jī)制不健全等諸多原因造成了當(dāng)前百貨店的大量存在，而在滿足消費(fèi)者需求上已明顯落后于其他業(yè)態(tài)，因此應(yīng)對(duì)百貨店在數(shù)量上加以控制；與此同時(shí)，百貨店仍有其存在的價(jià)值，應(yīng)對(duì)其功能加以改革，例如走以滿足中高層消費(fèi)人群的高檔化路線等，還可以在傳統(tǒng)百貨業(yè)的基礎(chǔ)上引進(jìn)其他業(yè)態(tài)，對(duì)其供應(yīng)鏈和價(jià)值鏈進(jìn)行有機(jī)組合，創(chuàng)新出新型業(yè)態(tài)形式，在新的市場(chǎng)形勢(shì)下，賦予其新的內(nèi)涵，使其更好的滿足群眾的需要。

2）大力發(fā)展適合當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境及消費(fèi)需求的業(yè)態(tài)形式，如超市、專業(yè)店及購物中心等，制定相關(guān)政策，降低區(qū)域性政策壁壘，加速連鎖經(jīng)營的拓展，使其合理、健康、有序地發(fā)展，并在此基礎(chǔ)上，結(jié)合我國現(xiàn)階段的狀況進(jìn)行創(chuàng)新，探索適應(yīng)我國國情的新型業(yè)態(tài)，例如在大中城市的居民區(qū)附近，發(fā)展小規(guī)模超市與雜貨店相結(jié)合并帶有一定便民服務(wù)項(xiàng)目的類似便利店性質(zhì)的業(yè)態(tài)；在中西部的廣大農(nóng)村地區(qū)，發(fā)展小型折扣商店等。

3、規(guī)模政策選擇及其依據(jù)

1）用經(jīng)濟(jì)和行政手段鼓勵(lì)跨地區(qū)、跨所有制的企業(yè)重組

政府應(yīng)在適度規(guī)模的原則下，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，采取稅收、金融等支持手段，積極推進(jìn)大型企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，促進(jìn)零售企業(yè)間的資產(chǎn)重組，打破體制的限制，通過政府制定和實(shí)施零售企業(yè)聯(lián)合政策，通過組建跨地區(qū)、跨部門的零售企業(yè)大集團(tuán)，以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和競(jìng)爭(zhēng)活力相兼容的有效競(jìng)爭(zhēng)；制定有關(guān)政策，打破地區(qū)封鎖，大力推進(jìn)連鎖經(jīng)營組織向更大范圍、更深層次發(fā)展和延伸，促進(jìn)企業(yè)間的跨地區(qū)重組，例如建立統(tǒng)一法規(guī)，解決企業(yè)跨地區(qū)跨省市開店在工商登記、稅務(wù)交納等營業(yè)正常開放環(huán)節(jié)等方面的問題。

2）跨地區(qū)的重組和整合要先本土化再國際化

本土化和國際化是相輔相成的，沒有本土化，國際化就無從談起，成功的本土化是國際化的前提，本土化競(jìng)爭(zhēng)程度和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)決定著國際化進(jìn)程和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力；反之，如果沒有國際化理念和標(biāo)準(zhǔn)管理下的產(chǎn)品或服務(wù)作支撐，本土化也就失去了根本。對(duì)于我國零售業(yè)跨地區(qū)的重組和整合應(yīng)首先側(cè)重于本國范圍內(nèi)進(jìn)一步拓展市場(chǎng)的深度和廣度，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，提升自身競(jìng)爭(zhēng)力，培養(yǎng)企業(yè)開拓國內(nèi)外市場(chǎng)的能力，為進(jìn)軍國際市場(chǎng)積蓄力量。

3）支持中小企業(yè)的發(fā)展

合理的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局必然是以大企業(yè)集團(tuán)為主導(dǎo)、中小商業(yè)企業(yè)為主體的相互競(jìng)爭(zhēng)、相互支持、相互補(bǔ)充的塔型結(jié)構(gòu)。中小企業(yè)通過市場(chǎng)細(xì)分及合理定位，在維持自身生存的基礎(chǔ)上有利于填補(bǔ)相對(duì)于大企業(yè)存在的需求空白，對(duì)于滿足多樣化需求有著不可替代的作用；同時(shí)，由于中小企業(yè)的存在，中小商業(yè)企業(yè)提供了廣泛的就業(yè)機(jī)會(huì)，可以吸收大量的勞動(dòng)力就業(yè)，對(duì)于社會(huì)的穩(wěn)定和社會(huì)福利的增加起到了一定的作用。因此，政府要對(duì)中小企業(yè)采取切實(shí)可行的扶持政策，扶持、發(fā)展零售市場(chǎng)中由于規(guī)模原因和地位原因而處于劣勢(shì)的、對(duì)維持 行業(yè) 競(jìng)爭(zhēng)又十分必要的中小企業(yè)。在大力推進(jìn)中小連鎖企業(yè)整合、提升競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，要建立健全相關(guān)法規(guī)，維護(hù)公平競(jìng)爭(zhēng)的正常秩序，使中小企業(yè)免受大企業(yè)集團(tuán)的惡意侵害，為其創(chuàng)造有利的外部環(huán)境。

4、提高商業(yè)發(fā)展 規(guī)劃 和立法工作的權(quán)威性

針對(duì)我國商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)布局的不合理現(xiàn)狀，政府應(yīng)從宏觀角度規(guī)范零售業(yè)的經(jīng)營布局、控制其發(fā)展規(guī)模、明確引進(jìn)外資的目的和方向，使商業(yè)網(wǎng)點(diǎn) 規(guī)劃 與城市發(fā)展 規(guī)劃 相結(jié)合，使本地區(qū)和周邊地區(qū)消費(fèi)水平、市場(chǎng)需求、現(xiàn)有商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)相結(jié)合，合理確定 規(guī)劃 期內(nèi)商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量、規(guī)模、檔次和業(yè)態(tài)，使結(jié)構(gòu)調(diào)整和布局優(yōu)化相結(jié)合，使大型商業(yè)設(shè)施建設(shè)與中小商店的生存發(fā)展相結(jié)合，還有最重要的就是政策 規(guī)劃 的調(diào)控功能與市場(chǎng)機(jī)制的基礎(chǔ)作用必須相結(jié)合，尊重市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律，真正發(fā)揮引導(dǎo)社會(huì)資金投向、減少重復(fù)建設(shè)、盲目發(fā)展和無序競(jìng)爭(zhēng)的作用。同時(shí)應(yīng)提高立法工作的權(quán)威性，合理調(diào)整與制定我國各地區(qū)的零售業(yè)整體發(fā)展 規(guī)劃 即對(duì)商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)總數(shù)、規(guī)模、結(jié)構(gòu)、布局等方面必須以法律形式加以規(guī)范；加大執(zhí)法力度，在執(zhí)行法律的過程中，必須嚴(yán)格保證法律的貫徹實(shí)施。

第三節(jié) 當(dāng)前國內(nèi)連鎖企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)及突破方法

一、當(dāng)前國內(nèi)連鎖商業(yè)企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì) 分析

隨著近年來我國連鎖商業(yè)的迅速發(fā)展，連鎖經(jīng)營以其特殊的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)廣泛滲透于零售業(yè)、飲食業(yè)、服務(wù)業(yè)中，這種新的經(jīng)營形式極大地沖擊著傳統(tǒng)業(yè)態(tài)，使傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)方式發(fā)生了顯著變化，呈現(xiàn)出日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)方式發(fā)生了顯著變化，呈現(xiàn)出日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。

1、不同業(yè)態(tài)連鎖企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)

連鎖經(jīng)營已遍及超級(jí)市場(chǎng)、便利店、倉儲(chǔ)店、百貨店、專業(yè)店，以及價(jià)格俱樂部等多種業(yè)態(tài)，初步形成了多業(yè)態(tài)連鎖企業(yè)之間相互激烈競(jìng)爭(zhēng)的格局。

1）連鎖百貨店與專業(yè)店之間競(jìng)爭(zhēng)

我國連鎖專業(yè)店主要以經(jīng)營服裝、鞋帽、家電、食品、化妝品為主，這些商品往往是連鎖百貨店重要的商品線。連鎖專業(yè)店以其特定商品線的經(jīng)營形成的名、特、優(yōu)、全吸引了相當(dāng)數(shù)量的消費(fèi)者，奪取了連鎖百貨店一定的市場(chǎng)份額，形成了在一些商品線上與連鎖百貨店直接的競(jìng)爭(zhēng)。

2）連鎖超市與連鎖便民店之間的競(jìng)爭(zhēng)

由于我國連鎖超市與連鎖便民店在市場(chǎng)定位和目標(biāo)市場(chǎng)選擇上有一定的趨同現(xiàn)象，尚未形成各自的經(jīng)營特色，因此爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)顯得格外激烈。

3）連鎖倉儲(chǔ)店與價(jià)格俱樂部之間競(jìng)爭(zhēng)

連鎖倉儲(chǔ)店與價(jià)格俱樂部一般都采取會(huì)員制，在商品銷售上以批量銷售為主，但兩者在店址選擇上存在一定差異。連鎖倉儲(chǔ)店主要選擇在城郊結(jié)合部，以廢舊廠房或倉庫作為經(jīng)營場(chǎng)所。價(jià)格俱樂部在店址選擇上主要考慮交通的便利及小型零售商分布情況。在我國這兩種業(yè)態(tài)的連鎖企業(yè)在店址選擇上沒有考慮到這種空間上的互補(bǔ)關(guān)系，由此加劇了它們之間的直接競(jìng)爭(zhēng)。

2、相同業(yè)態(tài)連鎖企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)

從總體來看，我國連鎖商業(yè)在市場(chǎng)定位、目標(biāo)市場(chǎng)選擇、經(jīng)營方式、經(jīng)營規(guī)模及競(jìng)爭(zhēng)手段上趨同，在商品線選擇、企業(yè)形象樹立等方面尚未形成各自獨(dú)特的經(jīng)營風(fēng)格，使相同業(yè)態(tài)連鎖企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)顯得異常激烈，低水平的過度競(jìng)爭(zhēng)開始加劇。如我國連鎖商業(yè)最為發(fā)達(dá)的上海，連鎖超市占現(xiàn)有連鎖企業(yè)的80%，加之規(guī)模小、經(jīng)營分散，它們之間必然發(fā)生強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。面對(duì)市場(chǎng)成熟、商品豐富、連鎖網(wǎng)點(diǎn)遍布的市場(chǎng)形勢(shì)，為了爭(zhēng)取顧客、增加市場(chǎng)份額，各連鎖企業(yè)競(jìng)相投入大量財(cái)力，爭(zhēng)先改善營業(yè)設(shè)施和購物環(huán)境，紛紛組建配送中心，廣泛采用計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)及信息技術(shù)，以便提高物流速度和管理效率，降低經(jīng)營成本，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)各連鎖企業(yè)在商品策略、服務(wù)策略、價(jià)格策略、促銷策略、形象策略等方面精心策劃，不斷推陳出新，同業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。

3、中外連鎖企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)

從世界范圍看，中國的零售市場(chǎng)是開放程度較低的市場(chǎng)，同時(shí)，對(duì)于國外眾多的零售商業(yè)集團(tuán)來說，又是一個(gè)最具開發(fā)價(jià)格的廣闊市場(chǎng)。一是中國經(jīng)濟(jì)取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步和發(fā)展，并始終保持著良好的發(fā)展勢(shì)頭；二是中國有12億多人口，是潛力巨大的零售商業(yè)市場(chǎng)，具有靈敏嗅覺的海外零售商紛紛越洋而來。盡管多年來我國對(duì)零售市場(chǎng)采取謹(jǐn)慎的態(tài)度，開放水平較低，但國外零售企業(yè)通過各種途徑滲透進(jìn)入我國沿海地區(qū)的一些大中城市。經(jīng)中央有關(guān)部門批準(zhǔn)成立的中外合資零售企業(yè)已達(dá)幾十家，而經(jīng)地方批準(zhǔn)成立的則多達(dá)200多家。深圳“沃爾瑪”、北京“萬客隆”、上海“巴黎春天”、“伊士丹”等等從南到北，給國內(nèi)零售業(yè)帶來不小震動(dòng)。國外著名的百貨公司積極進(jìn)軍中國市場(chǎng)，如香港“百佳”超級(jí)市場(chǎng)已在深圳開有8家連鎖店，日本“西武”也在北京、上海、成都、武漢、濟(jì)南、長(zhǎng)沙、廣州等大中城市都有連鎖店鋪。世界著名快餐店也紛紛進(jìn)入中國市場(chǎng)。今后，必將會(huì)有更多的國外連鎖企業(yè)進(jìn)入中國市場(chǎng)同國內(nèi)連鎖企業(yè)展開競(jìng)爭(zhēng)。因此，連鎖商業(yè)的中外競(jìng)爭(zhēng)格局已基本形成。

4、工商連鎖企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)

在我國連鎖商業(yè)的發(fā)展過程中，生產(chǎn)企業(yè)紛紛打破原有的 行業(yè) 界線，通過自建連鎖銷售體系，實(shí)現(xiàn)縱向一體化經(jīng)營，積極向連鎖商業(yè)滲透，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。與此同時(shí)，連鎖商業(yè)企業(yè)也通過多種方式建立生產(chǎn)加工基地或形成專利品牌生產(chǎn)，延伸流通渠道。此外，企業(yè)集團(tuán)化經(jīng)營中的自營連鎖銷售網(wǎng)絡(luò)也迅速成長(zhǎng)，使連鎖商業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更趨激烈。

5、批零競(jìng)爭(zhēng)

我國連鎖商業(yè)的批零競(jìng)爭(zhēng)是指原批發(fā)企業(yè)向零售領(lǐng)域延伸，利用自身原有的銷量大、價(jià)格廉、渠道多等優(yōu)勢(shì)組建配送中心，開設(shè)連鎖零售中心與連鎖零售企業(yè)展開競(jìng)爭(zhēng)。以這種方式組建的配送中心實(shí)現(xiàn)了連鎖企業(yè)集團(tuán)的交易內(nèi)部化，可以通過集中進(jìn)貨實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。而且配送中心對(duì)連鎖分店的高頻率送貨，有助于使連鎖分店實(shí)現(xiàn)“零庫存”管理，發(fā)揮合成效應(yīng)。

二、零售企業(yè)突破困境的關(guān)鍵因素抉擇

1、努力打造整體規(guī)模和單店規(guī)模的競(jìng)爭(zhēng)力

如果商業(yè)企業(yè)沒有規(guī)模優(yōu)勢(shì)作保證，沒有超常規(guī)的發(fā)展速度，在市場(chǎng)利潤(rùn)走低、競(jìng)爭(zhēng)白熱化的今天，將很難立足。發(fā)揮連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢(shì)在于它能通過規(guī)?；头稚⒒?jīng)營使其所出售的貨物更便宜和更便利。這種規(guī)模化不僅包括單店規(guī)模的擴(kuò)大，而且還包括通過各個(gè)分散的連鎖門店構(gòu)成連鎖超市的群體規(guī)模。群體規(guī)?？梢詫?shí)現(xiàn)廉價(jià)銷售，分散化可以實(shí)現(xiàn)便利服務(wù)。

2、構(gòu)筑控制市場(chǎng)、生產(chǎn)和配送等環(huán)節(jié)成本費(fèi)用的能力

國內(nèi)零售商業(yè)企業(yè)對(duì)自身的管理、成本控制、采購技術(shù)和經(jīng)營技巧等方面的 研究 及實(shí)踐甚少，缺乏運(yùn)用現(xiàn)代手段控制市場(chǎng)、生產(chǎn)和配送等各環(huán)節(jié)的能力，其直接表現(xiàn)是效率低、成本居高不下。如何使用有效的經(jīng)營管理方式提高國內(nèi)零售企業(yè)的運(yùn)營效率同時(shí)降低運(yùn)營成本，是決定零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素。特別是在零售業(yè)平均利潤(rùn)率比較穩(wěn)定的情況下，強(qiáng)化成本費(fèi)用控制能力對(duì)于增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力是非常重要的。零售業(yè)的經(jīng)營管理范圍比較廣泛，包括商品本身的質(zhì)量管理、商品的物流配送管理，以及店鋪中商品的陳列等，通過科學(xué)的商品管理來降低成本，這是提高自身競(jìng)爭(zhēng)力非常重要的環(huán)節(jié)。

3、明確細(xì)分市場(chǎng)定位和目標(biāo)顧客

企業(yè)在 研究 消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)者之后，要尋找一種不同于其他競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)策略，通過樹立自己的形象和特色，來建立自己在市場(chǎng)中的位置。商業(yè)企業(yè)的差異化經(jīng)營，產(chǎn)品本身和服務(wù)都要有特色。比如，麥德隆集團(tuán)的市場(chǎng)定位就頗具特色，它既擁有現(xiàn)在進(jìn)入中國的倉儲(chǔ)式超市，也有像家樂福那樣以食品零售為主的超市，還有非食品專賣店、連鎖百貨和電子商務(wù)。它將目標(biāo)顧客定位在中小型企業(yè)、餐廳、酒店、娛樂場(chǎng)所等專業(yè)客戶和學(xué)校、醫(yī)院、政府和團(tuán)體等公共機(jī)構(gòu)，相對(duì)于別人，這里人流不擁擠，但營業(yè)額卻毫不遜色于大賣場(chǎng)，每個(gè)商場(chǎng)只要運(yùn)轉(zhuǎn)一兩年后就可進(jìn)入盈利狀態(tài)。與此形成鮮明對(duì)照的國內(nèi)漢商集團(tuán)主業(yè)萎縮的根本原因在于，缺乏能夠發(fā)揮自己優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)定位和發(fā)展方向，零售、會(huì)展和旅游，四面出擊，而又各自孤軍奮戰(zhàn)，特色店一店一個(gè)模式，規(guī)模效益無從發(fā)揮。

4、充分挖掘品牌及顧客忠誠度兩大財(cái)富，促進(jìn)名牌老店的復(fù)興

國內(nèi)許多傳統(tǒng)的零售業(yè)的老店以其品牌價(jià)值突出、具有悠久的歷史文化底蘊(yùn)，而成為現(xiàn)實(shí)競(jìng)爭(zhēng)中不可多得的無形資產(chǎn)。它們歷經(jīng)幾十年上百年經(jīng)營凝聚的人氣，打造的品牌，為目前仍處于困境中的百貨店通過兼并擴(kuò)張、發(fā)展連鎖提供了重新崛起的基礎(chǔ)條件。

品牌會(huì)促進(jìn)百貨商店與顧客的聯(lián)系，強(qiáng)化百貨商店的忠誠度。從消費(fèi)者的角度來講，品牌能夠使顧客通過商品或服務(wù)感受到獲取價(jià)值的大?。粚?duì)企業(yè)而言，品牌則成為一種資產(chǎn)整合的關(guān)鍵要素；對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者而言，它可以模仿你的運(yùn)營模式，卻無法抹去人們對(duì)品牌的認(rèn)知度。百貨業(yè)的品牌創(chuàng)新就是要不斷把最新的消費(fèi)商品提供給消費(fèi)者，就是要不斷把消費(fèi)者的個(gè)性化要求及時(shí)提供給廠商，就是要不斷擴(kuò)大自行品牌開發(fā)的范圍。百貨企業(yè)通過大力發(fā)展顧客需要、技術(shù)含量高、價(jià)格比較適合目標(biāo)顧客的自有商品品牌，使顧客充滿對(duì)企業(yè)的信任感。

零售業(yè)自有品牌的發(fā)展，可以通過兩種途徑來實(shí)現(xiàn)：一是商家向廠家提出產(chǎn)品的性能、規(guī)格、質(zhì)量和包裝等要求，商品收購后以自己的品牌上架銷售；二是商家自行生產(chǎn)。自有品牌是一種充分發(fā)掘品牌資源的競(jìng)爭(zhēng)策略，它可以形成風(fēng)格獨(dú)特、統(tǒng)一設(shè)計(jì)、統(tǒng)一貨源和統(tǒng)一價(jià)格的優(yōu)勢(shì)，可以形成系列產(chǎn)品，尤其適合特定顧客的需要。

第四節(jié) 提高我國零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的方法

一、國內(nèi)外零售企業(yè)的差距

1、資金實(shí)力

進(jìn)入我國的外資零售企業(yè)大多都有雄厚的資金實(shí)力，而且目前已經(jīng)形成了規(guī)模，如美國的沃爾瑪、法國的家樂福等。他們?yōu)榱藨?yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，通常普遍采取最初幾年不贏利的策略來排擠掉競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而自身不會(huì)出現(xiàn)資金上的問題。我國本土零售企業(yè)普遍規(guī)模小、集約化程度低，難以形成規(guī)模效應(yīng)和發(fā)揮成本優(yōu)勢(shì)。

2、現(xiàn)代化管理水平

外資零售企業(yè)的全球化大批量聯(lián)合采購和與之配套的物流配送體系，能夠起到提高效率和節(jié)約成本的作用。比如，沃爾瑪?shù)娜虿少徬到y(tǒng)以及家樂福潛心打造的全國物流采購配送體系都是其成功的重要因素。通過物流網(wǎng)絡(luò)體系的高投入降低流通成本，可以提高平均利潤(rùn)率一至兩個(gè)百分點(diǎn)，而這一至兩個(gè)百分點(diǎn)足以形成其核心競(jìng)爭(zhēng)力。

我國本土零售企業(yè)大多是配送中心建設(shè)滯后，供應(yīng)鏈和分銷體系效率低下。僅有不到10%的企業(yè)基本實(shí)現(xiàn)了電子商務(wù)，零售企業(yè)信息化投資占總資產(chǎn)的比例平均不到2%，與國外大企業(yè)8%—10%的平均水平差距較大。

3、品牌建設(shè)

國外一些知名品牌的零售企業(yè)由于其在經(jīng)營、管理、服務(wù)、企業(yè)定位和購物環(huán)境等方面的特點(diǎn)，具有很強(qiáng)的品牌優(yōu)勢(shì)。并且它們大部分都通過品牌經(jīng)營帶動(dòng)資本并購，以實(shí)現(xiàn)超常規(guī)的資源占有和穩(wěn)定的市場(chǎng)份額。另外，它們也很注重開發(fā)自有商品品牌。目前在發(fā)達(dá)國家，大中型零售企業(yè)經(jīng)營自有品牌的比例逐年遞增。

而我國的零售企業(yè)往往缺乏品牌優(yōu)勢(shì)。雖然有些零售企業(yè)也開始使用自有品牌，但總體而言，我國的大部分零售企業(yè)仍以代銷制造商品牌商品為主。它們大多經(jīng)營范圍雷同，缺乏個(gè)性，很難形成全國知名的品牌。

4、經(jīng)營觀念

全球領(lǐng)先零售企業(yè)成功的共同點(diǎn)就是以顧客為中心，滿足顧客需求，培育并增強(qiáng)顧客的忠誠度。它們往往設(shè)法保持企業(yè)利潤(rùn)、顧客需求和社會(huì)利益之間的平衡，以顧客為中心來選擇商品和經(jīng)營企業(yè)。

而我國零售企業(yè)經(jīng)營理念落后，多以商品為中心，重視商場(chǎng)規(guī)模、檔次等“硬件”，卻在現(xiàn)實(shí)運(yùn)作中忽視商場(chǎng)文化、服務(wù)等“軟件”，大型商場(chǎng)近年來的重復(fù)建設(shè)和定位雷同的問題都是這一理念落后的結(jié)果。這樣就導(dǎo)致了過度競(jìng)爭(zhēng)，最后使得企業(yè)的利潤(rùn)降低。

5、經(jīng)營方式

國外的零售業(yè)早已實(shí)現(xiàn)多樣化的經(jīng)營方式，針對(duì)崇尚勤儉的我國消費(fèi)者群體，有的外資零售企業(yè)用“買斷制”代替我國零售企業(yè)一貫實(shí)行的“代銷制”，從廠家手中爭(zhēng)取較低的價(jià)格，從而降低售價(jià)。

而本土零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)手段比較單一，打折、降價(jià)始終是內(nèi)資零售企業(yè)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的首要法寶。由于“價(jià)格戰(zhàn)”經(jīng)常發(fā)生，許多消費(fèi)者持幣觀望，出現(xiàn)了盡管價(jià)格很低，但銷售量增幅不大的現(xiàn)象；或者即使銷售量增加了，但折讓在銷售總額中的比例卻逐步上漲，從而導(dǎo)致了銷售成本隨之提高，最終利潤(rùn)并沒有提高的現(xiàn)象發(fā)生。

二、國本土零售企業(yè)應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的基本思路

1、實(shí)施連鎖經(jīng)營

由于連鎖經(jīng)營可以使商品、服務(wù)、店名、店貌等標(biāo)準(zhǔn)化，采購、配送、銷售、管理等專業(yè)化，商品采購、物流配送、信息匯集、廣告宣傳等統(tǒng)一化，各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)崗位的商業(yè)活動(dòng)規(guī)范化。因而它可以降低成本，使資源在更大范圍內(nèi)得到合理配置，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力；還可以使企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張，有利于在短期內(nèi)迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。

目前我國的零售企業(yè)數(shù)目眾多，但多是單體經(jīng)營的中小型企業(yè)，導(dǎo)致了資源浪費(fèi)、成本高昂，難以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所以我國的零售企業(yè)應(yīng)該盡快通過兼并與重組，實(shí)現(xiàn)零售企業(yè)向連鎖化和規(guī)模化方向的發(fā)展。

2、加強(qiáng)品牌建設(shè)

美國的沃爾瑪、法國的家樂福等著名企業(yè)之所以百年不倒，自有商店和商品品牌的創(chuàng)建和維護(hù)是其中的關(guān)鍵所在。依托著名品牌，零售企業(yè)可以大力發(fā)展加盟連鎖和特許經(jīng)營，以此推動(dòng)門店數(shù)量和銷售量的增長(zhǎng)。而自有商品品牌可以滿足消費(fèi)者的個(gè)性化需求，可以節(jié)省交易成本和渠道流通費(fèi)用；有助于培育忠誠于企業(yè)的顧客。

現(xiàn)代商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已不是單一的產(chǎn)品質(zhì)量和銷售服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，而目前則表現(xiàn)為高級(jí)層面的企業(yè)形象競(jìng)爭(zhēng)。所以我國零售企業(yè)要發(fā)展壯大，就必須重視有特色的商店和商品品牌的開發(fā)。

3、加快技術(shù)進(jìn)步

有效收集、加工、利用、控制信息資源是零售企業(yè)制勝的基礎(chǔ)。技術(shù)進(jìn)步使得零售商和供應(yīng)商以及零售商和顧客之間的信息交流更加通暢，交易更加便利，能帶來更高的運(yùn)營效率，更快速而有洞察力的決策。因此，在信息技術(shù)突飛猛進(jìn)的發(fā)展趨勢(shì)下，國內(nèi)零售企業(yè)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，盡快構(gòu)筑起包括銷售時(shí)點(diǎn)系統(tǒng)（POS）、電子訂貨系統(tǒng)（ROS）、快速反應(yīng)系統(tǒng)（QR）、有效適應(yīng)消費(fèi)者系統(tǒng)（ECR）等在內(nèi)的信息化物流配送系統(tǒng)，并在此基礎(chǔ)上建立整個(gè)企業(yè)的管理信息系統(tǒng)和營銷網(wǎng)絡(luò)組織，從而實(shí)現(xiàn)零售企業(yè)經(jīng)營技術(shù)的現(xiàn)代化，實(shí)現(xiàn)管理的優(yōu)化與有效控制，提高企業(yè)的營運(yùn)效率，努力縮短與國際零售企業(yè)的差距。

4、轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念

零售業(yè)直接面向消費(fèi)者，服務(wù)消費(fèi)者，其核心競(jìng)爭(zhēng)力就體現(xiàn)在顧客服務(wù)上。美國商界有句名言：零售企業(yè)的唯一差別在于對(duì)待顧客的方式。因此，在消費(fèi)者需求越來越多樣化和個(gè)性化的今天，零售企業(yè)只有進(jìn)行準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位和細(xì)分，找準(zhǔn)自己的目標(biāo)市場(chǎng)，并且轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念，培育、增強(qiáng)顧客的忠誠度，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得發(fā)展。所以我國的零售企業(yè)應(yīng)該把握消費(fèi)者的真正需求，做到“以需定銷”，以“顧客滿意”為經(jīng)營焦點(diǎn)，選擇適合顧客需求的特色產(chǎn)品和商品結(jié)構(gòu)，創(chuàng)立自己獨(dú)有的、完整的售前、售中、售后服務(wù)體系，形成與顧客長(zhǎng)期信任關(guān)系，從而贏得顧客的認(rèn)可，培育顧客忠誠，形成穩(wěn)定的顧客群體。

5、集中進(jìn)攻戰(zhàn)略

鑒于我國零售企業(yè)與外資零售企業(yè)存在著較大的差距，所以國內(nèi)的零售企業(yè)在現(xiàn)階段不要盲目地求大、求全，而是應(yīng)當(dāng)采取集中進(jìn)攻戰(zhàn)略，爭(zhēng)取在自己具有優(yōu)勢(shì)的某個(gè)區(qū)域內(nèi)做到最好，在自己擅長(zhǎng)的某些業(yè)態(tài)上做到最好，成為區(qū)域內(nèi)的龍頭老大，然后再逐漸輻射到其它地區(qū)，逐步擴(kuò)大自己的規(guī)模。

在具體操作上可以先從中小城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)做起，實(shí)施重點(diǎn)培育和突破戰(zhàn)略。這是因?yàn)楸M管不少外資企業(yè)已經(jīng)將我國的中小城市作為下一步發(fā)展的目標(biāo)，但是從短期來看，其發(fā)展的重點(diǎn)仍然是大城市和部分二級(jí)城市，大量的中小城市基本上還剛開始涉足。因此，我國的零售企業(yè)，尤其是那些具有區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的區(qū)域性零售企業(yè)，應(yīng)當(dāng)利用熟悉本地市場(chǎng)、管理靈活的優(yōu)勢(shì)，采取自愿加盟、自愿連鎖、橫向聯(lián)合、采購聯(lián)盟等方式進(jìn)行重組，搶先切入中小城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，爭(zhēng)取成為所在城市和地區(qū)的強(qiáng)者。

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