一、 行業(yè) 競爭 分析 理論基礎
 

五力 分析 模型是邁克爾•波特(MichaelPorter)于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠影響。用于競爭戰(zhàn)略的 分析 ，可以有效的 分析 客戶的競爭環(huán)境。五力分別是：供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、 行業(yè) 內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。五種力量的不同組合變化最終影響 行業(yè) 利潤潛力變化。

一、供應商的議價能力

目前我國供應商整體規(guī)模及市場拓展能力還比較弱，與國外知名供應商相比，缺乏生疏的市場運作經(jīng)驗及渠道建立能力。

這使得我國生產(chǎn)商對供應商的談判能力較強。目前和今后一段時間內(nèi)，制造商仍是渠道的主導者，對于供應商而言，發(fā)展過程中受到很大的限制。而供應商要改變這種現(xiàn)狀，只有在進行具體的渠道設計時要以客戶需求為導向，通過整合渠道資源，為各渠道成員提供更高的價值，獲得更高的渠道效率。同時生產(chǎn)商要想依然保持其較強的談判能力，就要求在制定渠道激勵政策時要堅持原則，同時兼顧廠、商的長遠發(fā)展，在對供應商返利時一定要堅持過程返利政策，全面考察供應商在營銷過程中的貢獻，對渠道的績效也要及時評估。只有用大家都認可的愿景和價值觀去引導和規(guī)范渠道成員的行為，渠道的健康運行才有保障。

二、購買者的議價能力

購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或服務質(zhì)量的能力，來影響 行業(yè) 中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量：

購買者的總數(shù)較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。

賣方 行業(yè) 由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成。

購買者所購買的基本上是一種標準化產(chǎn)品，同時向多個賣主購買產(chǎn)品在經(jīng)濟上也完全可行。

購買者有能力實現(xiàn)后向一體化，而賣主不可能前向一體化。

目前頁巖陶粒市場進入企業(yè)越來越多，企業(yè)間的競爭給了購買者議價能力的一定提升。

三、新進入者的威脅

常識告訴人們，任何一個產(chǎn)業(yè)，只要有可觀利潤，就必然會召來對這一產(chǎn)業(yè)的投資。投資必然帶來本產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)量增加，價格回落，利潤率下降，并沖擊原有在位企業(yè)的市場份額，這就是進入威脅。進入威脅的大小通常取決于兩個因素：一是進入壁壘的高低，二是現(xiàn)有在位企業(yè)的報復手段。如果這一產(chǎn)業(yè)的進入壁壘強大，或者新進入者預期在位者會進行激烈的報復，那么進入威脅就會相對較小。

目前國內(nèi)頁巖陶粒市場 行業(yè) 內(nèi)絕大部分企業(yè)沒有達到可以降低成本的規(guī)模。由于業(yè)內(nèi)品牌相對較多，原有企業(yè)已經(jīng)建立牢靠的產(chǎn)品（品牌）知名度和美譽度，新進企業(yè)開始投產(chǎn)需投入大量資本來爭奪客戶。

四、替代品的威脅

兩個處于不同 行業(yè) 中的企業(yè)，可能會由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響 行業(yè) 中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。首先，現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫；第三，源自替代品生產(chǎn)者的競爭強度，受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的影響?？傊娲穬r格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴張情況來加以描述。

目前頁巖陶粒主要替代品為粉煤灰陶粒，粉煤灰陶粒的強度等指標優(yōu)于頁巖陶粒，但目前粉煤灰陶粒的技術(shù)還有待趨于完善，往后很長時間內(nèi)頁巖陶粒與粉煤灰陶粒還將共同存在與競爭。

五、現(xiàn)有競爭者之間的競爭

大部分 行業(yè) 中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，所以，在實施中就必然會產(chǎn)生沖突與對抗現(xiàn)象，這些沖突與對抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭?，F(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。

一般來說，出現(xiàn)下述情況將意味著 行業(yè) 中現(xiàn)有企業(yè)之間競爭的加劇，這就是： 行業(yè) 進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨于成熟，產(chǎn)品需求增長緩慢；競爭者企圖采用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產(chǎn)品或服務，用戶轉(zhuǎn)換成本很低；一個戰(zhàn)略行動如果取得成功，其收入相當可觀； 行業(yè) 外部實力強大的公司在接收了 行業(yè) 中實力薄弱企業(yè)后，發(fā)起進攻性行動，結(jié)果使得剛被接收的企業(yè)成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續(xù)參與競爭代價更高。在這里，退出障礙主要受經(jīng)濟、戰(zhàn)略、感情以及社會政治關系等方面考慮的影響，具體包括：資產(chǎn)的專用性、退出的固定費用、戰(zhàn)略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。

在頁巖陶粒生產(chǎn)領域，國內(nèi)中小企業(yè)數(shù)量較多，業(yè)內(nèi)競爭相對激烈。

二、 行業(yè) 內(nèi)企業(yè)與自身競爭特點

陶粒企業(yè)屬流程工業(yè)范疇，主要生產(chǎn)陶粒、陶砂等輕質(zhì)建筑材料，在未來的建材領域具有廣闊的發(fā)展前景。陶粒企業(yè)具有自身的企業(yè)特點，主要表現(xiàn)為以下幾方面：

1、生產(chǎn)管理競爭

陶粒企業(yè)的生產(chǎn)計劃可以從生產(chǎn)過程中任意具有明顯工藝特征的環(huán)節(jié)開始，產(chǎn)品的物理結(jié)構(gòu)相對簡單，工藝過程比較固定，管理的復雜程度相對較低。這不同于某些企業(yè)的生產(chǎn)只能從生產(chǎn)過程的起始點開始計劃的特點。

2、產(chǎn)品更新競爭

陶粒企業(yè)的產(chǎn)品和生產(chǎn)工藝相對固定，新產(chǎn)品的開發(fā)和工藝改進過程都是離線進行的，實時性要求不高，所以工程設計不必與生產(chǎn)管理集成在一起。而某些企業(yè)的產(chǎn)品和生產(chǎn)工藝結(jié)構(gòu)復雜，新產(chǎn)品的開發(fā)要緊跟市場，更新快，周期短，要求企業(yè)在產(chǎn)品更新設計等各領域都要加快研發(fā)速度。

3、工業(yè)生產(chǎn)設備競爭

陶粒企業(yè)的生產(chǎn)對底層自動化程度要求較高，強調(diào)基礎自動化。產(chǎn)品的質(zhì)量要由生產(chǎn)過程的自動化設備保證。因此陶粒企業(yè)的質(zhì)量管理與生產(chǎn)自動化系統(tǒng)緊密聯(lián)系。產(chǎn)品檢驗以抽樣方式為主，采用統(tǒng)計質(zhì)量控制，產(chǎn)品檢驗與生產(chǎn)管理和過程控制要嚴格集成。這要求企業(yè)對于設備的要求要越來越高。才能在競爭中處于不敗之地。

三、 行業(yè) 競爭格局 分析

頁巖陶粒是拉動型產(chǎn)業(yè)，在過去的幾年頁巖陶粒市場需求旺盛。2008年，隨全球經(jīng)濟形勢與國內(nèi)部分政策的變化，頁巖陶粒產(chǎn)業(yè)競爭格局出現(xiàn)不同程度的變化，部分地區(qū)的頁巖陶粒產(chǎn)量出現(xiàn)不同程度的放緩。華北地區(qū)受北京政策影響，產(chǎn)量需求出現(xiàn)負增長；華東地區(qū)已步入成熟市場，受發(fā)展規(guī)律和經(jīng)濟形勢雙重影響，增速下滑明顯；中南和西南地區(qū)保持穩(wěn)定增長；西北和東北地區(qū)在全球金融風暴來勢洶洶的背景下仍能獨善其身，仍以兩位數(shù)增長，勢頭不減。

四、競爭組群 分析

從市場份額上看，由于我國生產(chǎn)生產(chǎn)頁巖陶粒的企業(yè)眾多，集中度廣，企業(yè)的市場占有率還沒有達到一定規(guī)模，目前還沒有壟斷型企業(yè)。企業(yè)競爭組群對于市場的競爭程度較高。從陶粒制造企業(yè)市場占有率的分布情況來看，私營與合資企業(yè)一直保持較快較穩(wěn)的增長，至目前其市場占有率幾乎達到80%。

五、產(chǎn)品競爭成功的關鍵因素

成功關鍵因素（SuccessKeyFactors）是指影響企業(yè)或者其產(chǎn)品在 行業(yè) 中地位的條件、能力或者變量等關鍵因素，它決定企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢。

企業(yè)要想在競爭中取得有利地位，營造和確定自身成功關鍵因素十分重要。確定成功關鍵因素應該注意幾個問題：

１、不同的 行業(yè) ，成功的關鍵因素不同

不同的 行業(yè) ，生產(chǎn)條件、生產(chǎn)工藝和制造過程、市場都有明顯的不同，決定企業(yè)是否能有效取得占位優(yōu)勢的因素也有區(qū)別。比如石化 行業(yè) 的原材料資源、電子 行業(yè) 的規(guī)模生產(chǎn)制造能力、日用品的銷售網(wǎng)絡和分銷體系、大型機電設備和汽車 行業(yè) 的設計能力和銷售能力和售后服務、時裝 行業(yè) 的設計能力都可能成為企業(yè)成功的關鍵因素。

企業(yè)應該敏銳察覺、重點 規(guī)劃 和有效營造這些影響自己競爭優(yōu)勢的重要因素。某氣霧殺蟲劑就把市場分銷體系和技術(shù)設計能力作為企業(yè)成功的關鍵因素，卓越的分銷體系和技術(shù)能力形成的產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品策略有效配合、交替作用使企業(yè)取得輝煌的業(yè)績。一些企業(yè)在學習和借鑒其他企業(yè)（比如學習海爾、春蘭）經(jīng)驗的時候，往往注意他們成長的歷程和重要的發(fā)展時期，而往往忽略 行業(yè) 差別而往往造成不適應。

２、不同的企業(yè)，成功關鍵因素不同

即便是同一個 行業(yè) ，不同的企業(yè)成功關鍵因素也不相同。由于企業(yè)實力、條件、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、層次、企業(yè)戰(zhàn)略 規(guī)劃 和發(fā)展方向的區(qū)別，成功的關鍵因素顯然不同。某地的兩家家具企業(yè)經(jīng)營都很成功，一個走的是開發(fā)設計路子，另一個側(cè)重建立市場機制走聯(lián)合連鎖經(jīng)營的路子；同是生產(chǎn)鋼筆，派克公司側(cè)重廣告宣傳和銷售主打，科思公司注重產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)形象。

每個企業(yè)都是有個性的，不能簡單學習和模仿成功企業(yè)的做法和經(jīng)驗。

３、企業(yè)發(fā)展處于不同的時期，成功關鍵因素要及時調(diào)整

不同發(fā)展時期，企業(yè)的處境、市場環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略都不同，成功關鍵因素也不一樣。一個初創(chuàng)的企業(yè)，形成產(chǎn)品的設計生產(chǎn)能力、業(yè)務能力和銷售能力非常重要，而進入正常經(jīng)營階段，要想在 行業(yè) 站位，成本控制、服務能力、綜合經(jīng)營管理素質(zhì)就可能變得十分重要。

一個企業(yè)如果不及時調(diào)整和轉(zhuǎn)化，就很容易走向失敗。我們經(jīng)?？吹?，一些企業(yè)，初創(chuàng)和迅速成長階段市場開拓、廣告推進、分銷體系建設非常有力，甚至形成知名企業(yè)，但是一旦進入持續(xù)時期，就由于經(jīng)營能力、內(nèi)部管理能力跟不上而遭遇失敗。道理很形象：成吉思汗能彎弓打下疆域遼闊的江山，打江山講的是攻擊能力、擴張能力，而要守住江山要講國家治理、社會發(fā)展。

４、不同的產(chǎn)品或者產(chǎn)品不同的生命周期階段，成功關鍵因素不同

有的企業(yè)，在 行業(yè) 的競爭中，注重的是整個企業(yè)的優(yōu)勢；有的側(cè)重以產(chǎn)品主打，營造具體產(chǎn)品優(yōu)勢，在產(chǎn)品層次上，關注取得優(yōu)勢的因素，產(chǎn)品層次的成功關鍵因素 規(guī)劃 比企業(yè)層次更具體。兩個層次并不矛盾。

不同的產(chǎn)品，可能意味著設計上的、市場上、企業(yè)打算上的一些差異，可能會選擇不同的出發(fā)點和突破口來主打。比如一家燈具企業(yè)，有兩大類產(chǎn)品，一類是霓虹燈，技術(shù)含量低，勞動密集型產(chǎn)品，其成功關鍵因素是企業(yè)巨大的外銷能力和內(nèi)部有效的規(guī)模生產(chǎn)和低成本；另一類產(chǎn)品是節(jié)能燈，企業(yè)有世界領先的設計生產(chǎn)能力，能為客戶的特殊要求定做，產(chǎn)品競爭力強、利潤高、前景良好，其成功關鍵因素就是技術(shù)設計能力。

同一個產(chǎn)品處于不同的生命周期，其成功關鍵因素也會有差別。處于投入期的產(chǎn)品，必須注重銷售和推廣能力；成長期注意品牌、質(zhì)量、市場滲透能力和規(guī)?；a(chǎn)能力；成熟期注重生產(chǎn)效率、成本、差異化經(jīng)營以及新品開發(fā)設計。

５、成功關鍵因素是動態(tài)的

企業(yè)面臨的市場和企業(yè)自身的條件在不斷變化，企業(yè)的戰(zhàn)略有時也會做出調(diào)整，這時企業(yè)的成功關鍵因素就要作相應調(diào)整，否則就會出現(xiàn)市場適應不力或者企業(yè)的努力方向于企業(yè)實力不相稱的情況。比如我們經(jīng)常說：“這個企業(yè)的管理能力和它的市場規(guī)模太不相稱了”、“這個企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)能力與其 行業(yè) 地位相去甚遠”等等。這種不適應最終導致企業(yè)戰(zhàn)略混亂。

６、成功關鍵因素之間是相互影響和關聯(lián)的

一個企業(yè)，一般不會只有一個成功關鍵因素。一些學者認為，企業(yè)確定３－５個成功關鍵因素比較合適，一些認為比較理想的是５－８個，實際上這個數(shù)目并無多大意義。

但是需要明確，既然是“關鍵因素”，那么肯定是重點，不能“眉毛胡子一把抓”；既然對企業(yè)非常關鍵，就必須認真 規(guī)劃 和確定，不能“想當然”。最終確定什么，確定幾個要實事求是，根據(jù)企業(yè)的具體情況，諸如處境、機會、實力、打算等等，有時候同時展開幾個優(yōu)勢的培養(yǎng)不僅企業(yè)實力支撐不上，而且管理也可能跟不上，還不如取次優(yōu)，就主打一兩個。我們經(jīng)?？匆娺@種情況：不實施什么策略和措施倒還好，一旦實施，越搞越亂（在先進技術(shù)、管理方法和模式的推廣中這種情況極為多見，鬧笑話的也不少）。

需要強調(diào)的是，企業(yè)所確定的幾個成功關鍵因素一般是相互關聯(lián)的，有的因素可能是另一個因素的基礎、有的因素是互相促進、有的因素是其他因素的保證、有的因素之間存在矛盾對立統(tǒng)一等等，一定要注意其協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌。比如，您只強調(diào)巨大的市場銷售能力，而內(nèi)部的生產(chǎn)制造能力卻跟不上這就會產(chǎn)生負作用。此外還要注意，強調(diào)成功關鍵因素決不是說其他因素：比如基礎管理就不需要或者可以忽略了，可以有先后、主次、 規(guī)劃 ，但必須具備條件的還是要具備。

免責申明：本文僅為中經(jīng)縱橫 市場 研究 觀點，不代表其他任何投資依據(jù)或執(zhí)行標準等相關行為。如有其他問題，敬請來電垂詢：4008099707。特此說明。