1.1  加油站的定義及主要經(jīng)濟類型

1.1.1  加油站的定義

加油站是指為汽車和其它機動車輛服務的、零售汽油和機油的補充站，主要由地下貯油罐、加油柱和管理室三部分組成。它的主要任務是貯存、保管、供應汽車和其它機動車輛用燃油(汽油和柴油)和潤滑油等。大多設置在交通干道處，即公共加油站。

1.1.2  加油站企業(yè)的主要經(jīng)濟類型

加油站企業(yè)的主要經(jīng)濟類型是國有企業(yè)、民營企業(yè)和外資企業(yè)。國有企業(yè)主要有中國海油、中國中化兩大集團。截至2006年底，在國內(nèi)93879座加油站中，中石油自營及特許加油站數(shù)量為18207座，占國內(nèi)加油站總數(shù)的19.4%；中石化自營及特許加油站數(shù)量為28801座，占國內(nèi)加油站總數(shù)的30.7%。與此同期，其他國有、民營、外資加油站共計46871座，占國內(nèi)加油站總數(shù)的49.9%。

若將中國海油、中國中化另兩大國有企業(yè)的加油站統(tǒng)計在內(nèi)，國有企業(yè)擁有加油站的總數(shù)量約占53%。而若扣除同期外資擁有的加油站數(shù)量，我國民營企業(yè)旗下加油站實際數(shù)量已經(jīng)減少。

近來，國內(nèi)旺盛的成品油市場拉動了成品油批發(fā)企業(yè)同步增長。截至去年底，國內(nèi)共有成品油批發(fā)企業(yè)2504家，中石化全資、控股批發(fā)企業(yè)為964家，占其總數(shù)的38.5%；中石油全資、控股批發(fā)企業(yè)為690家，占其總數(shù)的27.6%。

1.2  加油站的地位和作用

加油站是不可缺少的社會基礎設施，也是石油公司經(jīng)營效益的基礎。加油站對于汽車和其他機動車輛來說是非常重要的，同時，加油站又是石油公司的快速、低成本地擴張銷售網(wǎng)絡的重要手段，它擴大了石油公司的銷售量和市場份額，提高了石油公司的競爭能力和盈利能力。

1.3  加油站的經(jīng)營模式

1.3.1  國外公司加油站經(jīng)營模式

目前國外石油公司品牌加油站總體上有自有他營、自有自營、合資聯(lián)營、特許加盟四種經(jīng)營模式。從發(fā)展趨勢看，國外加油站經(jīng)營模式中自有他營占主流。以美國為例，加油站可分為掛石油公司牌的加油站和其他獨立經(jīng)營的社會加油站兩大類，其中自有他營是美國加油站經(jīng)營模式的主流，約占石油公司品牌加油站總數(shù)的75%左右。如雪佛龍石油公司的自有品牌加油站中，直接經(jīng)營的加油站僅10%左右，其他的都租賃給他人經(jīng)營。

1.3.2  國內(nèi)經(jīng)營模式

1．全資(租賃)加油站

全資(租賃)加油站有自營、內(nèi)部承包、反承包三種經(jīng)營管理方式。

自營方式是普遍采用的管理方式。該方式管理中心在二級公司即地市級公司，由二級公司按照股份公司的規(guī)定，負責加油站運營、油品配送、價格、安全、人事、財務、資產(chǎn)等方面的工作。加油站站長主要負責銷量、服務、安全管理等：工作。自營方式初步體現(xiàn)了專業(yè)化管理的思路，但還需要調(diào)整經(jīng)營機制，采取有力的促銷手段參與競爭。

內(nèi)部承包是區(qū)內(nèi)銷售企業(yè)對年銷量500噸以下的農(nóng)村加油站采取的做法，區(qū)外銷售企業(yè)對部分銷售量較大的加油站也實行了這種辦法。內(nèi)部承包是由公司在冊職工對加油站銷量進行承包，承包人的收入與銷量掛鉤，承包人不承擔利潤指標。油品由二級公司統(tǒng)一配送、統(tǒng)一定價，加油站的折舊、更新改造以及保險費用由公司承擔。其他費用實行定額報帳制，超定額部分由承包人承擔。

反承包方式也稱為資產(chǎn)委托管理方式，是將加油站委托系統(tǒng)外人員代為管理，一般委托管理人是加油站的原資產(chǎn)所有者，對站內(nèi)外環(huán)境較熟悉。這種方式在區(qū)外銷售企業(yè)采用得較多，區(qū)內(nèi)銷售企業(yè)沒有采用這種方式。反承包方式又可分為我方支付管理費用及承包人向我方繳納承包費兩種方式。

我方支付管理費用的方式：對承包加油站實行“統(tǒng)一管理、承包經(jīng)營、合同制約、風險抵押、甲方監(jiān)督、嚴考硬兌”的經(jīng)營方針。這種方式的銷售統(tǒng)計、價格、財務報表、費用核算、納稅、油品配送與自有站一樣由我方管理，資金管理實行收支兩條線。我方委派管理人員，參與經(jīng)營并對經(jīng)營行為進行監(jiān)督。承包人承包銷售量，負責加油站的日常管理，可以決定加油站的用工數(shù)量和工資。加油站諸如水電費、人員工資、辦公費用、促銷費用等可控費用由承包人負責承擔。當加油站達到約定的目標銷量時，我方按每升提取一定金額的勞務費給承包人。達不到目標銷量時，相應調(diào)低勞務費。超過目標銷量時，相應提高勞務費。湖北南順中油公司按照這種方法成功運作了兩座加油站。

承包人向我方繳納承包費方式：承包人向我方支付承包費，一般按照6年收回加油站投資的方式確定承包費用，承包人須繳納抵押金，同時付清一個季度的承包費，以后按季支付租金。經(jīng)營期內(nèi)承包方必須保持租賃物正常完好，日常維修費及經(jīng)營費和納稅由承包方承擔。承包方在經(jīng)營期內(nèi)可以使用“中國石油”品牌，可以以我方名義進行經(jīng)營。承包人在同等價格的情況下，向我方采購油品。這種承包方式投資回報雖能達到要求，但不能保證經(jīng)營我們的油品，經(jīng)營業(yè)績也無法體現(xiàn)。而且由于承包期間允許對方以“中國石油”名義進行經(jīng)營，潛在的風險很大。

2．控股加油站

控股加油站的經(jīng)營有我方承包經(jīng)營、雙方合作經(jīng)營、對方承包經(jīng)營三種方式。

我方承包經(jīng)營是指合作對方只拿固定回報，不參與加油站經(jīng)營，加油站運營、油品配送、價格、人員等完全由我方負責的方式。我們可根據(jù)市場行情，及時調(diào)整銷售策略。承包期內(nèi)確保加油站全部銷售“中國石油”的油品。

雙方合作經(jīng)營是指加油站受董事會領導，雙方共同委派加油站經(jīng)營管理人員的方式。加油站運營、財務、人事、資產(chǎn)、安全由合作雙方共同負責，但價格、配送由我方二級公司按照全資方式進行管理。

3．參股加油站

參股加油站主要是采取對方承包經(jīng)營和管理，我方拿固定回報的方式。我方不定期對其油品質(zhì)量、服務、外部形象等進行抽檢，對違反規(guī)定、有損“中國石油”形象的加油站將根據(jù)不同情況采取警告、扣抵押金、減少資源，直到解除合同并摘掉“中國石油”標識。少部分加油站采取雙方合作，我方向加油站委派管理人員參與經(jīng)營的方式。

4．特許經(jīng)營加油站

對特許經(jīng)營加油站采取的方式是簽訂特許經(jīng)營合同，按“中國石油”統(tǒng)一規(guī)范要求包裝，由對方負責加油站的人、財、物管理，對特許經(jīng)營加油站我們不定期進行抽查，抽查重要內(nèi)容是油品質(zhì)量、加油站安全、服務等。

1.4  我國加油站發(fā)展歷程

成品油作為國民經(jīng)濟的重要商品，從1950年至1985年的30多年里，一直是由原商業(yè)部統(tǒng)購統(tǒng)銷。經(jīng)營業(yè)務的重點主要是批發(fā)、實行三級批發(fā)體制和"三固定"（固定批發(fā)環(huán)節(jié)、固定供應范圍、固定倒扣率），物流設施的主要功能是為三級批發(fā)企業(yè)進行運輸和儲存，作為零售環(huán)節(jié)的加油站數(shù)量很少。

據(jù)有關資料，50年代全國加油站總量只有70座左右；60年代末不到200座左右；70年代末發(fā)展到600座左右；1985年全國加油站大約有3600多座；1990年底為5000多座；1993年猛增到38000座左右；1996底達到42600座。到2000年底，全國加油站總數(shù)達到8萬多座，2001年國家開始對市場加油站進行清理整頓后，目前國內(nèi)有合法經(jīng)營證照的加油站約7.5萬座左右。

我國加油站快速增加是在20世紀90年代初期。1992年國內(nèi)零售市場試驗性開放，成品油價格實行"雙軌制"以后，由于經(jīng)營成品油批零差價大、利潤豐厚，國內(nèi)社會各業(yè)和各種經(jīng)濟成份紛紛進入涉足加油站，數(shù)量急劇增加。從此，審批、興建加油站成為社會各業(yè)追逐的利潤增長點，到目前為止，社會各業(yè)加油站數(shù)量約占社會總量的一半左右，其中一些經(jīng)營管理比較規(guī)范的加油站加入到了兩大集團特許加油站體系，成為特許加油站；在此期間，國外幾大石油公司也各種變通或合資方式進入國內(nèi)市場，目前國外石油公司與地方、中國石油合資的加油站約有幾百座左右。

1994年開始，國家對原油、成品油價格體制進行了改革；1998年組建了石油、石化兩大集團。兩大集團成立后，雙方通過收購、新建等方式，統(tǒng)一加油站視覺形象為切入點，很快將原各自轄區(qū)內(nèi)省市石油公司自成體系，分散經(jīng)營的加油站集結成為全國兩個最大的銷售網(wǎng)絡。加油站的數(shù)量、管理體制、規(guī)模經(jīng)營、企業(yè)形象力和市場競爭力都有了很大的提高。目前兩大集團加油站約占全國總數(shù)的一半左右。

1.4.1  由分散經(jīng)營向規(guī)模經(jīng)營轉(zhuǎn)化

石油、石化兩大集團在國內(nèi)南北地區(qū)形成各自的加油站分銷網(wǎng)絡后，開始相互滲透，雙方在競爭中加強聯(lián)合，相互促進，共同提高，對促進雙方提高競爭力和營銷管理水平產(chǎn)生了重要的作用。

近年來，國外跨國石油公司通過各種途徑進入國內(nèi)成品油零售市場，與各地方、中國石油合資經(jīng)營的加油站相繼在國內(nèi)亮相，目前世界幾大石油公司在國內(nèi)都有加油站。他們將國外加油站先進的經(jīng)營理念，營銷策略、服務方式引入國內(nèi)，對兩大集團和社會加油站經(jīng)營管理水平的提高起了重要的推動作用。

1.4.2  社會各業(yè)加油站在競爭中相互促進

社會各業(yè)加油站經(jīng)過十幾年的競爭，已成為國內(nèi)加油站的一支重要的組成部分，對活躍和繁榮國內(nèi)成品油零售市場，促進國民經(jīng)濟的發(fā)展，方便廣大消費者，促進國內(nèi)加油站經(jīng)營管理水平提高起了重要的作用。

社會各業(yè)加油站以其特有的營銷方式與兩大集團展開競爭，特別是在國省道加油站競爭中，采用了消費者喜聞樂見的營銷方式，具有一定的競爭力，對兩大集團國省道加油站形成了一定的沖擊。

1.4.3  經(jīng)營由單一品種向多種經(jīng)營延伸

隨著我國國民經(jīng)濟的快速發(fā)展，人們可支配收入增加，住房條件改善，汽車開始進行家庭，國內(nèi)汽車保有量迅速增長，目前已達2200多萬輛。近幾年來，特別是隨著我國國省道公路和高速公路的延伸，尤其是中心城市之間高速公路的開通，人們的出行更多的依賴于汽車和公路，車輛在公路上行駛的時間延長。伴隨著汽車消費和人們生活方式的改變，汽車消費者對加油站的經(jīng)營和服務提出了新的需求。國內(nèi)加油站面對市場和消費者的需求，不斷轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念。由過去單一經(jīng)營汽柴油，開始向經(jīng)營便利店、餐飲、旅店、汽車維修、零配件、美容、換油、加水、配貨等多種經(jīng)營延伸。多種經(jīng)營已日益成為加油站提高競爭力和增加經(jīng)營收益的重要手段。

1.4.4  由價格競爭向品牌競爭轉(zhuǎn)化

目前國內(nèi)加油站競爭主要在石油、石化兩大集團之間，兩大集團與社會各業(yè)和合資加油站之間進行。

兩大集團之間的競爭正在由過去以企業(yè)為中心開始向以消費者為中心的營銷觀念轉(zhuǎn)化，雙方之間的競爭由過去的價格競爭向品牌競爭轉(zhuǎn)化，石油、石化兩大集團經(jīng)營管理水平、品牌價值的提高，按照市場和消費者需求，組織產(chǎn)品生產(chǎn)、改善產(chǎn)品品質(zhì)、改變促銷方式、建立零售網(wǎng)點、增加經(jīng)營品種、擴大服務項目、提高服務水平等全方位的品牌競爭。

一些社會各業(yè)加油站也由于國家市場監(jiān)管機制的不斷完善，全社會誠信經(jīng)營觀念的提出和競爭對手的壓力，開始改變過去一些短期的經(jīng)營行為，如偷稅漏稅、以次充好、克扣斤兩，注重自己的形象，注重樹立自己的品牌，如一些社會加油站在入口出處開始打出了"缺一罰十"的標語，開始注重自己的品由經(jīng)驗型管理向規(guī)范化管理轉(zhuǎn)化。

國內(nèi)加油站內(nèi)部的各項管理，特別是石油、石化兩大集團加油站開始由過去以省市為單位的各自為政、自成體系的管理向統(tǒng)一的專業(yè)化、標準化、規(guī)范化管理邁進。石化、石油銷售企業(yè)在廣泛學習國外先進經(jīng)驗的基礎上，結合各自的實際，先后編制了適合各自特點的《加油站管理規(guī)范》，在各自的加油站，統(tǒng)一企業(yè)形象、統(tǒng)一業(yè)務流程、統(tǒng)一進貨渠道、統(tǒng)一帳冊表單、統(tǒng)一服務規(guī)范等。標準化、規(guī)范化的管理對提高兩大集團加油站的管理水平、競爭能力起了重要的作用。

國內(nèi)零售市場在1992年試驗開放后，一些國外石油公司以與地方合資的形式進入國內(nèi)成品油零售市場，建立了合資加油站，如天津殼牌加油站、廣東及福建BP加油站、武漢TOTAL加油站、北京MOBIL加油站等。這些加油站將一些先進的經(jīng)營理念、營銷策略、管理經(jīng)驗、服務方式帶入我國，對推動國內(nèi)加油站規(guī)范化管理水平的提高起了重要的推動作用。

社會加油站在與兩大集團和合資加油站競爭的過程中，改變了過去自給自足、一站一戶家庭式的經(jīng)營管理方式，開始引入現(xiàn)代化的經(jīng)營管理方式，聘請專業(yè)管理人員，吸收和學習兩大集團和外資加油站的經(jīng)營管理經(jīng)驗，或加盟兩大集團，按照特許加油站規(guī)范管理加油站，經(jīng)營管理水平不斷提高。

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