第一節(jié) 產(chǎn)品價格 分析

一、價格趨勢 分析

圖表 22：2010-2014年我國微型馬達(dá) 行業(yè) 價格 分析

二、價格影響因素 分析

微型馬達(dá)主要供應(yīng)商均為國內(nèi)供應(yīng)商，原材料不具有壟斷性，生產(chǎn)產(chǎn)家多集中在廣東、江蘇、浙江、福建等地，這些省市也是下游產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)集群地，這在一定程度上減少了原材料采購成本。

另外，近年來，隨著國民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，我國微型馬達(dá)的消費量逐年遞增，雖然國內(nèi)產(chǎn)量大幅提高，但仍無法滿足市場的需要，供需之間存在較大的缺口。

第二節(jié) 銷售渠道 分析

一、經(jīng)銷商及代理商

隨著國家各項政策的落實，微型馬達(dá)經(jīng)銷商及代理商在日常經(jīng)營中面臨的主要問題逐漸被分解得更為具體。政策環(huán)境變化、產(chǎn)品管理、人員問題、上下游廠商關(guān)系等各種內(nèi)外因素正在與經(jīng)銷商及代理商形成角力，在不斷拉鋸。

遇到發(fā)揮空間瓶頸　

經(jīng)銷商及代理商的發(fā)展歷史，是一個被 行業(yè) 專家們不斷 研究 和探索的歷史，但近期經(jīng)銷商及代理商的角色和地位似乎變化得太快，專家們都不知道怎么 研究 了，試圖從中國最早的經(jīng)銷商及代理商出現(xiàn)的規(guī)律來 研究 吧，又覺得沒什么意義了，因為政府的角色扮演得越來越多。20世紀(jì)80年代，市場經(jīng)濟(jì)剛剛開始，是一個靠膽量來賺錢的時代；90年代，是一個靠規(guī)模來經(jīng)營的時代；21世紀(jì)以后，是一個靠知識經(jīng)濟(jì)來發(fā)展的時代，但又不完全是，下一步如何發(fā)展，大家好像都在摸著石頭過河，這種現(xiàn)象很好玩，很值得 研究 。

最近的經(jīng)銷商及代理商則頗為煩惱，面對的問題是越來越多，越來越瑣屑，越來越復(fù)雜。如廠家有點不地道，手伸得越來越長，對市場的控制權(quán)越來越強，經(jīng)銷商及代理商發(fā)揮的空間越來越??；其他 行業(yè) 進(jìn)入本領(lǐng)域，同行競爭越發(fā)激烈；內(nèi)部管理出問題，員工越來越不聽話，流失率增加；家族式企業(yè)內(nèi)部不理解和缺乏支持，出現(xiàn)內(nèi)訌；下游客戶開始提條件，條件越來越苛刻，管理和合作成本不斷提高；病人群體逐漸扮演舞臺主角，越來越“聰明”；市場信息如同六月孩童的小臉，變化太快，讓人無所適從；經(jīng)營成本不斷增加，如稅務(wù)負(fù)擔(dān)越來越重；內(nèi)部管理風(fēng)險越來越突出；各種環(huán)境都變了，但經(jīng)銷商及代理商老板本人的思路沒有變，各種中小型企業(yè)本來可以“小富即安”，但最近也開始尋找自己的出路，甚至還開始“十五 規(guī)劃 ”了，部分國企開始坐山觀虎斗、坐等收殘局等等。

 正是由于以上變數(shù)的不斷增多，部分微型馬達(dá)企業(yè)的經(jīng)營出現(xiàn)了“兩高兩低”的局面：營業(yè)額高，風(fēng)險高，凈利潤低，現(xiàn)金流低?！　?/p>

因此，微型馬達(dá)經(jīng)銷商及代理商都在考慮和衡量自我價值標(biāo)尺何在，下一步自己到底該扮演什么角色，規(guī)模、資金、渠道、硬件設(shè)施該如何發(fā)展。經(jīng)銷商及代理商如果想要活下去，就必須把自己的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)隨著市場的變化而不斷變化，否則肯定會陷入僵局。于是，有企業(yè)急把自己“嫁出去”，起碼嫁得早，或許還能保住身價。

生存環(huán)境發(fā)生變化

微型馬達(dá)經(jīng)銷商及代理商地位開始發(fā)生變化的最主要原因是當(dāng)前的生存環(huán)境發(fā)生了變化，上游客戶開始按照知識經(jīng)濟(jì)的要求對經(jīng)銷商及代理商的核心競爭力（技術(shù)、品牌、管理體系、營銷方式等）進(jìn)行了提升，對經(jīng)銷商及代理商的要求從開始的規(guī)模、實力、資金等方面轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)銷商及代理商的管理能力、學(xué)習(xí)能力、信息的敏銳度、營銷創(chuàng)新能力、與上游客戶的合作能力、終端配送能力等虛擬資本作為新的選擇標(biāo)準(zhǔn)。

我們認(rèn)為微型馬達(dá)經(jīng)銷商及代理商應(yīng)該從創(chuàng)新盈利模式、全面的成本核算意識、人性化管理措施、資源整合（借用和調(diào)用）、信息的整合和傳播等方面著手，以便全方位地適應(yīng)環(huán)境，如順應(yīng)現(xiàn)在的兼并重組趨勢。

二、主要銷售模式

當(dāng)前微型馬達(dá)銷售方式大約有四種： 

第一種是到批發(fā)市場或是各地批發(fā)交易中心進(jìn)行銷售。因為很多企業(yè)還是保留著傳統(tǒng)進(jìn)貨方式——去批發(fā)市場或交易中心采購。 

第二種是到專業(yè)網(wǎng)站上進(jìn)行銷售。目前國內(nèi)大約有幾十個專業(yè)網(wǎng)站，很多企業(yè)都會把產(chǎn)品和具體聯(lián)系方式放在網(wǎng)站上，等待顧客上門。

第三種是利用協(xié)會、商會銷售產(chǎn)品。因為微型馬達(dá) 行業(yè) 屬于一個專業(yè)性很強的領(lǐng)域，很多企業(yè)如果想發(fā)展，就要依靠協(xié)會、商會，所以這些“會”的影響力很大。一些小企業(yè)如果利用好這些“會”，會有意想不到的收獲。 

第四種是專供。這是一些在行內(nèi)生存多年的企業(yè)采用的方式。他們利用自己在 行業(yè) 內(nèi)的人脈關(guān)系和一些知名企業(yè)的采購部建立合作關(guān)系，按期為這些企業(yè)提供，成為企業(yè)的專職供應(yīng)商。 

三、典型企業(yè)銷售渠道架構(gòu)

渠道的設(shè)計和再造是為了更有利于對客戶需求做出反應(yīng)，因此渠道設(shè)計和再造需要遵循的總體原則就是渠道整合，即通過整合渠道資源，為各個渠道成員提供更高的價值，獲取更高的渠道效率。對微型馬達(dá)生產(chǎn)商而言，渠道整合體現(xiàn)在兩個方面：一是對企業(yè)內(nèi)部資源的整合，二是對企業(yè)外部經(jīng)銷商營銷中心體系的整合。

這種組織結(jié)構(gòu)，是將傳統(tǒng)的銷售團(tuán)隊細(xì)分為三個部門：重點客戶管理部門、區(qū)域市場管理部門、通路促銷部門。其中重點客戶管理部門專門負(fù)責(zé)大型重點客戶從總部到區(qū)域直至門店的服務(wù)和管理工作，例如：家樂福、沃爾瑪、國美等等。由于重點客戶在公司的銷售額中占比逐年增大，而且大型客戶對供應(yīng)商而言，具有品牌示范效應(yīng)，眾多的渠道批發(fā)商就是跟著大型零售商的步伐前進(jìn)的，大型零售客戶賣什么，批發(fā)商就推什么，同時大型客戶的管理需要較高的溝通、 分析 和計劃能力，因而實踐中企業(yè)往往將銷售隊伍中的精英力量調(diào)集到重點客戶管理部門工作。

重點客戶管理部門通常設(shè)有全國重點客戶經(jīng)理（或者總監(jiān)）負(fù)責(zé)管理全國重點客戶營銷戰(zhàn)略和營銷計劃的制定、重點客戶管理團(tuán)隊的搭建和日常管理、重點客戶營銷計劃的執(zhí)行控制、以及與重點客戶的高層保持良好的溝通和互動。

對全國重點客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)的是重點客戶經(jīng)理，這個崗位的銷售經(jīng)理通常管理1-3家全國性的大型零售客戶，比如雀巢就設(shè)有專門負(fù)責(zé)沃爾瑪、家樂福等大型客戶的重點客戶經(jīng)理。重點客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)與客戶總部的管理層、各業(yè)務(wù)部門建立緊密的日常工作聯(lián)系，職責(zé)主要是：制定雙方的年度聯(lián)合商業(yè)計劃、季度銷售 分析 、季度促銷的設(shè)計和執(zhí)行，同時還要負(fù)責(zé)分布在全國各地的重點客戶銷售代表的日常管理和培訓(xùn)工作。如果重點客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)的客戶規(guī)模大，日常文案工作較多的話，通常會配備行政助理，幫助重點客戶經(jīng)理處理日常文案工作，讓重點客戶經(jīng)理能夠?qū)⒕杏诳蛻舻臐B透、溝通、以及對生意的計劃和 分析 方面。

重點客戶部門的銷售代表，需要負(fù)責(zé)和重點客戶的門店管理層以及營業(yè)員建立良好的溝通和關(guān)系，他們需要在門店執(zhí)行總部簽訂的促銷協(xié)議，尋找較好的堆頭和端架位置充分的展示公司產(chǎn)品，在正常貨架上維護(hù)和擴(kuò)大公司產(chǎn)品的排面，有的銷售代表還會涉及對公司賣場促銷人員的管理和監(jiān)督工作。

在新的組織架構(gòu)中，還分化出通路促銷管理部門，它和傳統(tǒng)的市場部的區(qū)別在于：市場部關(guān)注消費者需求 研究 ，負(fù)責(zé)新品的設(shè)計和定位，設(shè)計消費者促銷活動；通路促銷部門關(guān)注銷售渠道商，比如零售商和批發(fā)商，在 研究 渠道客戶需求和行為的基礎(chǔ)上。它主要做三方面工作。一，設(shè)計針對渠道商的促銷活動，提升客戶推薦公司產(chǎn)品的積極性，增加產(chǎn)品的推力。二，根據(jù)大型客戶的特殊消費者群體，幫助大型客戶設(shè)計并執(zhí)行定制化的特殊促銷活動。三，執(zhí)行市場部設(shè)計的全國統(tǒng)一促銷活動。

區(qū)域市場管理部門主要負(fù)責(zé)開發(fā)、維護(hù)重點客戶以外的中小客戶和批發(fā)客戶，這也是企業(yè)銷售中重要一環(huán)，盡管這些客戶在企業(yè)的銷售占比不斷下降，但是他們有一個重要的功能，就是增加產(chǎn)品的分銷，提升產(chǎn)品的能見度和曝光機(jī)會，這對于品牌的建設(shè)和維護(hù)至關(guān)重要，同時這類客戶公司經(jīng)營的成本較低，投入少，因而對于公司來講往往意味著更高的利潤率。

第三節(jié) 用戶 分析

一、用戶關(guān)注的因素

1．功能

根據(jù)對微型馬達(dá) 行業(yè) 的用戶的調(diào)研 分析 ，用戶對微型馬達(dá)功能的關(guān)注，比例占到41.3%。

圖表 23：2014年用戶對微型馬達(dá)功能的關(guān)注度

2．質(zhì)量

根據(jù)對微型馬達(dá) 行業(yè) 的用戶的調(diào)研 分析 ，用戶對微型馬達(dá)的質(zhì)量的關(guān)注，比例占到45.6%。

圖表 24：2014年用戶對微型馬達(dá)質(zhì)量的關(guān)注度

3．價格

根據(jù)對微型馬達(dá) 行業(yè) 的用戶的調(diào)研 分析 ，大多用戶對微型馬達(dá)的價格重視度都有所降低，比例占到29.1%。

圖表 25：2014年用戶對微型馬達(dá)價格的關(guān)注度

4．服務(wù)

根據(jù)對微型馬達(dá) 行業(yè) 的用戶的調(diào)研 分析 ，用戶對微型馬達(dá)除了重視微型馬達(dá)的功能和質(zhì)量價格外，對微型馬達(dá)廠商的服務(wù)也很重視，比例占到38.7%。

圖表 26：2014年用戶對微型馬達(dá)服務(wù)的關(guān)注度

二、用戶購買渠道 分析

圖表 27：2014年用戶對微型馬達(dá)產(chǎn)品用戶購買渠道

免責(zé)申明：本文僅為中經(jīng)縱橫 市場 研究 觀點，不代表其他任何投資依據(jù)或執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)等相關(guān)行為。如有其他問題，敬請來電垂詢：4008099707。特此說明。