第一節(jié) 產(chǎn)品價格分析

一、價格趨勢分析

2010-2015年2Q我國灌漿料行業(yè) 價格分析

二、價格影響因素分析

傳統(tǒng)的灌漿料主要采用石英砂、黃砂等作為骨料，然而在當今資源緊缺型的經(jīng)濟結構中，能源日趨緊張，以價格飛漲的石英砂、黃砂等作為灌漿料的集料不僅對自然資源造成極大的浪費，還會大大增加灌漿料的生產(chǎn)成本，降低企業(yè)的經(jīng)濟效益。

灌漿料一直受益于工業(yè)和民用兩方面的需求拉動，近些年來灌漿料產(chǎn)量逐年增加，但目前灌漿料行業(yè) 面臨的形勢并不樂觀，原材料價格波動較大，高端原材料依賴進口；國內品牌競爭優(yōu)勢比較明顯，特別是近來各地灌漿料價格有所上調。

第二節(jié) 銷售渠道分析

一、經(jīng)銷商及代理商

隨著國家各項政策的落實，經(jīng)銷商及代理商在日常經(jīng)營中面臨的主要問題逐漸被分解得更為具體。政策環(huán)境變化、產(chǎn)品管理、人員問題、上下游廠商關系等各種內外因素正在與經(jīng)銷商及代理商形成角力，在不斷拉鋸。

最近，建筑結構材料行業(yè) 變化頻繁，新變化讓人無法適應，應接不暇，兼并重組現(xiàn)象時有發(fā)生，經(jīng)銷商及代理商的管理者一稍不注意更新自己的思路，就會跟不上行業(yè) 變化發(fā)展的步伐。

當前灌漿料經(jīng)銷商及代理商面臨的境況主要有：

1、發(fā)展空間遭遇瓶頸

最近的灌漿料經(jīng)銷商及代理商則頗為煩惱，面對的問題是越來越多，越來越瑣屑，越來越復雜。如廠家有點不地道，手伸得越來越長，對市場的控制權越來越強，經(jīng)銷商及代理商發(fā)揮的空間越來越小；其他行業(yè) 進入本領域，同行競爭越發(fā)激烈；內部管理出問題，員工越來越不聽話，流失率增加；家族式企業(yè)內部不理解和缺乏支持，出現(xiàn)內訌；下游客戶開始提條件，條件越來越苛刻，管理和合作成本不斷提高；病人群體逐漸扮演舞臺主角，越來越“聰明”；市場信息如同六月孩童的小臉，變化太快，讓人無所適從；經(jīng)營成本不斷增加，如稅務負擔越來越重；內部管理風險越來越突出；各種環(huán)境都變了，但經(jīng)銷商及代理商老板本人的思路沒有變，各種中小型企業(yè)本來可以“小富即安”，但最近也開始尋找自己的出路，甚至還開始規(guī)劃了，部分國企開始坐山觀虎斗、坐等收殘局等等。

正是由于以上變數(shù)的不斷增多，部分企業(yè)的經(jīng)營出現(xiàn)了“兩高兩低”的局面：營業(yè)額高，風險高，凈利潤低，現(xiàn)金流低。

因此，灌漿料經(jīng)銷商及代理商都在考慮和衡量自我價值標尺何在，下一步自己到底該扮演什么角色，規(guī)模、資金、渠道、硬件設施該如何發(fā)展。經(jīng)銷商及代理商如果想要活下去，就必須把自己的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術隨著市場的變化而不斷變化，否則肯定會陷入僵局。

2、生存環(huán)境發(fā)生變化

灌漿料經(jīng)銷商及代理商地位開始發(fā)生變化的最主要原因是當前的生存環(huán)境發(fā)生了變化，上游客戶開始按照知識經(jīng)濟的要求對經(jīng)銷商及代理商的核心競爭力（技術、品牌、管理體系、營銷方式等）進行了提升，對經(jīng)銷商及代理商的要求從開始的規(guī)模、實力、資金等方面轉變?yōu)榻?jīng)銷商及代理商的管理能力、學習能力、信息的敏銳度、營銷創(chuàng)新能力、與上游客戶的合作能力、終端配送能力等虛擬資本作為新的選擇標準。

面對困境，我們認為灌漿料經(jīng)銷商及代理商應該從創(chuàng)新盈利模式、全面的成本核算意識、人性化管理措施、資源整合（借用和調用）、信息的整合和傳播等方面著手，以便全方位地適應環(huán)境，如順應現(xiàn)在的兼并重組趨勢。

二、主要銷售模式

目前我國灌漿料市場的銷售模式還主要以大型批發(fā)市場為主，但隨著我國加入ＷＴＯ后，國外零售企業(yè)的涌入帶來了全新的經(jīng)營理念，原來那種屬于集貿市場、攤位式市場、商品訂貨會等傳統(tǒng)業(yè)態(tài)，被個體經(jīng)營、代理配送、直達供貨、品牌專賣、倉儲銷售、網(wǎng)上交易和電子商務等等現(xiàn)代流通方式和流通工具取代。

三、典型企業(yè)銷售渠道架構

渠道的設計和再造是為了更有利于對客戶需求做出反應，因此渠道設計和再造需要遵循的總體原則就是渠道整合，即通過整合渠道資源，為各個渠道成員提供更高的價值，獲取更高的渠道效率。對灌漿料生產(chǎn)商而言，渠道整合體現(xiàn)在兩個方面：一是對企業(yè)內部資源的整合，二是對企業(yè)外部經(jīng)銷商營銷中心體系的整合。

典型企業(yè)銷售渠道架構

這種組織結構，是將傳統(tǒng)的銷售團隊細分為三個部門：重點客戶管理部門、區(qū)域市場管理部門、通路促銷部門。其中重點客戶管理部門專門負責大型重點客戶從總部到區(qū)域直至門店的服務和管理工作，例如：家樂福、沃爾瑪、國美等。由于重點客戶在公司的銷售額中占比逐年增大，而且大型客戶對供應商而言，具有品牌示范效應，眾多的渠道批發(fā)商就是跟著大型零售商的步伐前進的，大型零售客戶賣什么，批發(fā)商就推什么，同時大型客戶的管理需要較高的溝通、分析和計劃能力，因而實踐中企業(yè)往往將銷售隊伍中的精英力量調集到重點客戶管理部門工作。

重點客戶管理部門通常設有全國重點客戶經(jīng)理（或者總監(jiān)）負責管理全國重點客戶營銷戰(zhàn)略和營銷計劃的制定、重點客戶管理團隊的搭建和日常管理、重點客戶營銷計劃的執(zhí)行控制、以及與重點客戶的高層保持良好的溝通和互動。

對全國重點客戶經(jīng)理負責的是重點客戶經(jīng)理，這個崗位的銷售經(jīng)理通常管理1-3家全國性的大型零售客戶，比如雀巢就設有專門負責沃爾瑪、家樂福等大型客戶的重點客戶經(jīng)理。重點客戶經(jīng)理負責與客戶總部的管理層、各業(yè)務部門建立緊密的日常工作聯(lián)系，職責主要是：制定雙方的年度聯(lián)合商業(yè)計劃、季度銷售分析、季度促銷的設計和執(zhí)行，同時還要負責分布在全國各地的重點客戶銷售代表的日常管理和培訓工作。如果重點客戶經(jīng)理負責的客戶規(guī)模大，日常文案工作較多的話，通常會配備行政助理，幫助重點客戶經(jīng)理處理日常文案工作，讓重點客戶經(jīng)理能夠將精力集中于客戶的滲透、溝通、以及對生意的計劃和分析方面。

重點客戶部門的銷售代表，需要負責和重點客戶的門店管理層以及營業(yè)員建立良好的溝通和關系，他們需要在門店執(zhí)行總部簽訂的促銷協(xié)議，尋找較好的堆頭和端架位置充分的展示公司產(chǎn)品，在正常貨架上維護和擴大公司產(chǎn)品的排面，有的銷售代表還會涉及對公司賣場促銷人員的管理和監(jiān)督工作。

在新的組織架構中，還分化出通路促銷管理部門，它和傳統(tǒng)的市場部的區(qū)別在于：市場部關注消費者需求研究，負責新品的設計和定位，設計消費者促銷活動；通路促銷部門關注銷售渠道商，比如零售商和批發(fā)商，在研究渠道客戶需求和行為的基礎上。它主要做三方面工作。一是設計針對渠道商的促銷活動，提升客戶推薦公司產(chǎn)品的積極性，增加產(chǎn)品的推力。二是根據(jù)大型客戶的特殊消費者群體，幫助大型客戶設計并執(zhí)行定制化的特殊促銷活動。三是執(zhí)行市場部設計的全國統(tǒng)一促銷活動。

區(qū)域市場管理部門主要負責開發(fā)、維護重點客戶以外的中小客戶和批發(fā)客戶，這也是企業(yè)銷售中重要一環(huán)，盡管這些客戶在企業(yè)的銷售占比不斷下降，但是他們有一個重要的功能，就是增加產(chǎn)品的分銷，提升產(chǎn)品的能見度和曝光機會，這對于品牌的建設和維護至關重要，同時這類客戶公司經(jīng)營的成本較低，投入少，因而對于公司來講往往意味著更高的利潤率。

第三節(jié) 用戶分析

一、用戶關注的因素

1、功能

根據(jù)對灌漿料行業(yè) 的用戶的調研分析，用戶對灌漿料功能的關注，比例占到35.9%。